La stratégie OCP expliquée par Mostafa Terrab

Un parterre d’étudiants, de journalistes et d’universitaires attendait impatiemment son arrivée. Mohamed Berrada, président du centre de recherche Links de la faculté de droit et ancien PDG de l’OCP, plante le décor: «J’ai invité Mostapha Terrab en tant que professeur d’abord.» En d’autres termes, OCP est un cas d’école que nous explique Mostafa Terrab, ancien professeur-chercheur au MIT.

L’assistance a en effet reçu un excellent cours de stratégie. A son arrivée en 2006 à la tête de l’OCP, alors au bord de l’asphyxie financière, Terrab s’est attelé à chercher «l’énergie positive» au sein du groupe.

«J’ai essayé de comprendre où l’on en était et déceler l’ADN qui permettrait d’entreprendre la transformation de l’entreprise. Lorsque l’ADN n’existe pas, on est mal parti», raconte-t-il. L’ADN, dans le cas qui nous intéresse, c’étaient ses ressources humaines: «J’étais entouré de gens compétents.»

Parmi les urgences, le déficit de la caisse de retraite du groupe. Il faut noter aussi que l’entreprise avait des fonds propres négatifs de 15 milliards de DH. L’entreprise vendait sans connaître avec précision son prix de revient. Elle avait pris l’habitude, depuis des décennies, de jouer sur les volumes. Tous les efforts étaient axés sur les volumes produits et sur des contrats à long terme, avec des prix fixés longtemps à l’avance.

De sorte que le sort de l’entreprise était déterminé par les quantités produites et non par un résultat net.  On jouait la sécurité, par des contrats qui assuraient des débouchés, alors que cela pouvait également se traduire par des marges négatives.

En 2007 et 2008, deux années de résultats record ont permis d’externaliser la caisse de retraite après avoir injecté les arriérés. La même période voit l’office se transformer en S.A.

En matière de stratégie, l’une des premières décisions consistera à raccourcir les durées des contrats tout en baissant fortement le prix de revient, par des stratégies volontaristes. Cette baisse a permis au groupe marocain d’avoir des coûts imbattables par ses concurrents.

La maîtrise de la totalité de la chaîne de valeur constituait un avantage pour le groupe. OCP est le premier exportateur de roche et il produit aussi de l’acide phosphorique et des engrais. Il va d’ailleurs vers le 3x40, c’est-à-dire détenir 40% sur chacun de ces trois marchés. Le bassin de Khouribga, Fqih Bensaleh, Bengrir et Youssoufia, recèle les plus grandes réserves mondiales de phosphate, explique-t-il. Un scandale géologique, par la concomitance d’une teneur élevée et de quantités impressionnantes.

Dans le groupe, une révolution mentale s’opère. L’état d’esprit est mondial, conquérant. Il n’y a pas de tabous. On peut arrêter la production de produits intermédiaires lorsque la conjoncture commerciale (prix trop bas) le justifie. Un plan de départs volontaires est lancé au niveau du siège.

Une plus grande agilité commerciale est adoptée, le prix de revient de la production de roche baisse d’une manière significative et le volume produit sera triplé.

Depuis le début de la réorientation stratégique, l’Afrique est une priorité, sur le long terme. Le continent est essentiel à la sécurité alimentaire mondiale et OCP est indispensable à cette sécurité, car sans les phosphates marocains, il est impossible de produire les engrais et sans les engrais, il est impossible de nourrir l’humanité actuelle et à venir.

Au-delà de l’Afrique, l’histoire récente d’OCP, c’est celle de la naissance d’une entreprise marocaine mondiale, avec la stratégie et l’état d’esprit qui vont avec, une entreprise consciente de ses responsabilités économiques, sociales, humaines.

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