Le groupe OCP a entamé les essais de fonctionnement du pipeline qui acheminera le minerai de phosphates de la région de Khouribga vers Jorf Lasfar. L’entrée en service se fera au cours des prochaines semaines. Trois milliards de DH d’investissements auront été nécessaires.

L’entrée en service du pipeline est un événement considérable car il résume à lui seul le nouvel OCP, ses changements profonds, ses ambitions conquérantes.

Le minerai de phosphate se présente lors de son extraction sous forme de boue. Il faut le sécher (consommation d’énergie) avant de le transporter par rail sur 200 km. Coût à l’extraction il y a quelques années: 10 à 12 dollars la tonne. Coût du transport: 9 dollars la tonne. Prix de revient supérieur à 20 dollars/T.

“Nous devons baisser au maximum le prix de revient“, Terrab a dit. Moins de dix dollars la tonne, pour être précis. Le prix de revient le plus bas au monde.

Les idées les plus puissantes sont parfois très simples à formuler. Baisser les coûts par exemple, qui aurait dû être une évidence pour une entreprise industrielle. OCP a mis cinquante ans pour s’en rendre compte. 50 ans après l’indépendance.

Dans sa nouvelle vie, OCP raisonne en marge et en profits, pas en volumes. L’obsession du volume avait biaisé tout raisonnement jusqu'à une date récente. “Nous avons des réserves pour plusieurs siècles, donc plus on fera du volume, plus on fera du chiffre“, pensait-on. Une pensée unique, gravée dans la roche de Khouribga et dans les gènes des phosphatiers. Tout cela est bien fini.

Donc, Mostafa Terrab a énoncé trois piliers de la nouvelle stratégie: Augmenter la capacité de production (de tous les produits), baisser les coûts, développer un maximum de flexibilité industrielle pour s’adapter à la demande en augmentant la production de tel produit ou tel autre (roche, demi produits, engrais).

Du haut de l’immeuble OCP, cinq siècles de consommation (à venir) nous observent. Et 50 à 70% des réserves mondiales. OCP vaut une stratégie industrielle à lui tout seul. C’est l’entreprise des superlatifs. Qui fut une entreprise nationale exportatrice. Qui devînt une entreprise mondiale.

Parts de marché

Depuis quelques années, le groupe emblématique du Maroc a pour objectif de capter 50% de la croissance de la demande mondiale. “C’est notre part légitime“, nous explique une source informée au sein du groupe. Les parts de marché actuelles sont de 40-40-20 (40% pour la roche, 40% sur l’acide phosphorique et 20% du marché international des engrais). C’est surtout sur les engrais qu’un rattrapage doit se faire. Et il se fait. A terme, on aimerait atteindre un 40-40-40.

Au plan commercial, le groupe s’est déployé, parfois avec des stratégies de joint ventures, parfois tout seul. Depuis quelques années, il y a eu un tropisme africain disons anticipateur. L’Afrique consomme aujourd’hui 2 millions de tonnes d’engrais par an, elle devrait atteindre 10 millions à moyen terme, estiment nos interlocuteurs.

C’est dans ce contexte que se situent deux récentes décisions du Roi Mohammed VI. Il s’agit de l’usine de Jorf Lasfar destinée au marché africain. Et de l’usine du Gabon. Chacune produira des engrais, un million de tonnes de DAP par an.

OCP a également déployé son réseau commercial sur les cinq continents, dont les marchés les plus importants de la planète.

Quatre projets en construction à Jorf Lasfar

Le site de Jorf Lasfar est l’aboutissement d’une grande partie de la stratégie industrielle et commerciale. C’est le lieu où se transforment les essais, où la roche se transforme en or.

En plus des anciennes unités Maroc Phosphore, quatre autres unités industrielles sont en activité et quatre sont en construction. Les quatre en activité sont Imaphos (acide purifié, JV avec ds partenaires belge et allemand), Imacid (engrais, marché indien), PMP (engrais, Pakistan Maroc Phosphore, marché pakistanais) et Bunge Maroc Phosphore (engrais, désormais détenue à 100% par OCP).

OCP a dimensionné un modèle d’usine produisant 1 million de tonnes d’engrais, c’est le cas des trois précédentes. Et des quatre en construction. L’une d’entre elles, celle qui est destinée au marché africain, entrera en activité cet été.

Réalisations, finances, bilan 2013

Au cours des années 90 et des premières années 2000, le chiffre d’affaires et la marge Ebidta (excédent brut d’exploitation) évoluent peu. Le CA est de 16,5 à 17,5 milliards de DH. Sécuriser les ventes et le chiffre d’affaires est le premier objectif, quitte à subir les cours internationaux.

La nouvelle stratégie d’OCP le jette dans la mêlée. Le marocain veut peser sur les marchés internationaux. En contrepartie, les fluctuations du chiffre d’affaires sont inévitables. Désormais, on fermera une ou deux usines pendant deux mois si cela doit aider à faire remonter les cours. On ne vend plus coûte que coûte.

En 2008, année historique, le CA et la marge explosent: respectivement 60 et 33 milliards de DH.  En 2009, retour sur Terre, avec un CA de 25,3 milliards de DH. En 2010, 43,5 milliards de DH. En 2011, 56,3 milliards de DH. En 2012, 58,8 milliards de DH.

Et en 2013 ?

L’année précédente, dont les comptes viennent d’être arrêtés, voit le chiffre d’affaires chuter de 20% pour se situer à 47 milliards de DH, dégageant un résultat net de 8,6 milliards de DH (contre 14 milliards de DH en 2012).

Des sources autorisées à OCP nous expliquent que ce résultat s’inscrit dans un bas de cycle et que 2014 “probablement“ et 2015 “certainement“ verront un retour à la hausse. OCP a subi un effet prix, car les volumes ont peu varié. Au cours du premier trimestre 2014, les prix sont repartis à la hausse ; Le DAP a gagné 100 dollars (plus de 25% de hausse).

OCP continue donc sur le même trend, avec un programme d’investissement évalué à 140 milliards de DH pour la période 2010-2025. Cette année, les investissements programmés se situeront entre 15 et 20 milliards de DH.