Médias24: Vous avez lancé une nouvelle stratégie en juin 2017. Lorsqu'on voit votre résultat consolidé pour l'exercice 2018, on peut penser que les choses ne se déroulent pas correctement...

Abdellatif Zaghnoun: Nous sommes parfaitement en phase avec notre stratégie. Les provisions constituées sont des prudences et pas des pertes et elles expliquent le résultat déficitaire pour 2018. C'est la conséquence inévitable de la restructuration.

Lorsque nous avons mis en place la stratégie 2022, nous avons exigé de toutes les filiales, d’élaborer leurs business plans PMT sur 5 ans, que nous avons challengés pour chaque filiale, et aucun plan stratégique ne pouvait être validé sans s’aligner sur les orientations du groupe.

Nous avons consolidé tous ces PMT en un seul PMT groupe qui est suivi par un PMO (project management office) que je préside chaque mois.

Nous avons mis en place des objectifs, des actions, un suivi à tous les niveaux, un comité stratégique que je préside moi-même, un suivi au niveau des branches et des filiales, pour s’assurer de la déclinaison et de la mise en œuvre de ce plan stratégique avec une cohérence d’ensemble.

Qui dit PMT, dit valorisation des actifs. C’est ce qui a expliqué pour 2017 l’effort de provisionnement de 1,5 MMDH de DH sur la CGI.

A partir de 2019, les comptes consolidés devraient être positifs

Même chose sur l’exercice 2018, et près de 2,5 MMDH provisionnés dans le secteur touristique. Au total, près de 4 MMDH d’effort de provisionnement en deux ans. Je rappelle qu’une provision n’est pas une perte mais une prudence. Sans elles, le résultat 2018 aurait été positif de 457 MDH (après retraitement sans les provisions). Si les conditions changent, les provisions peuvent être récupérées.

A partir de 2019, les comptes consolidés devraient être positifs.

-Restera-t-il d’autres provisions ?

-Si comme je l’espère, les pouvoirs publics acceptent nos propositions concernant Sonadac, SAZ et le Nord, il ne restera plus rien à provisionner.

Dans ce cas, et jusqu’à 2022 et au-delà, je garantis de très bons résultats pour la gestion, niveau groupe.

Nous sommes dans une logique de transformation profonde de la CDG, c’était indispensable.

-Quelles sont ces propositions concernant Sonadac, SAZ et le Nord ?

-Les pôles urbains Sonadac et Zénata sont très capitalistiques. Ce sont des projets longs qui mobilisent des efforts et des capitaux et de ce fait réduisent les marges d'action de la CDG dans d'autres domaines.

Zénata, c’est une nouvelle ville qui est développée sur 1 660 ha avec une population cible de 300 000 à 350 000 habitants et avant cela, 8 500 ménages à reloger. C’est un développement sur 30 à 40 ans. On ne peut pas imaginer qu’une filiale ou une institution porte seule une mission de cette envergure. Là aussi, nous estimons que notre mission est achevée.

Nous avons incubé ce projet, acheté le foncier, développé toute l’infrastructure nécessaire à la première tranche. C’est un investissement lourd. Maintenant, nous demandons aux pouvoirs publics de se conformer à la convention de 2006 qui prévoit la création d’une agence publique qui doit porter ce projet. C’est tout ce que nous demandons. Et la CDG continuerait à accompagner cette agence sur les plans du financement et de la maîtrise d’ouvrage déléguée.

Le projet est rentable. Mais il va demander encore 5 à 10 ans. L’Etat peut supporter ce délai. Pas la CDG qui est suffisamment exposée.

Même chose pour la Sonadac. Nous sommes impliqués pour développer le projet de l’avenue royale. Or, il faut libérer le foncier. Il faut reloger 11 000 ménages. Ce chiffre n’a jamais bougé. Cela signifie que le modèle ne convient pas. Nous travaillons avec les pouvoirs publics pour que ce projet soit géré par les autorités locales. Nous sommes prêts à intervenir en maîtrise d’ouvrage déléguée et à continuer à accompagner les financements.

Ce n’est pas à la CDG de recaser, reloger ou gérer des bâtiments menaçant ruine; il y a des ministères, des autorités et des collectivités locales pour cela. Ce diagnostic est largement partagé par les pouvoirs publics. Bien sûr, la CDG continuerait dans ce schéma à s'impliquer mais selon les modes d'intervention qu'elle maîtrise: expertise, maîtrise d'ouvrage déléguée, investissement, co-financement.

En réduisant notre exposition et les risques, en recentrant notre activité, nous allons gagner en capacité d’intervention dans d’autres domaines pour continuer à accompagner la stratégie du pays mais autrement et d’une manière plus efficace et plus rentable pour le pays.

Attention, il n’est pas question de réduire la voilure des investissements. Le plan stratégique a été conçu dans l’optique de l’augmentation des investissements directs ou induits par nos interventions.

 -Vous avez trop de filiales...

Nous avons actuellement 104 filiales et 39 participations.

En parallèle avec ce qui est fait, nous avons réformé le mode de gouvernance et de pilotage. Nous avons maintenant trois branches :

*CDG Dev pour le développement territorial

*Branche tourisme

*CDG Invest

Les trois branches travaillent pour fusionner, supprimer, éliminer les interférences, redondances, les domaines où il y a absence de valeur ajoutée. D’ici deux à trois ans, il y aura une réduction significative du nombre de filiales et de participations.

-Et pour la CGI, où en est la restructuration ?

-La CGI a rompu avec les résultats déficitaires. Son résultat est légèrement positif en 2018. C’était l’un des objectifs. A partir de 2019, le résultat entamera son trend haussier d’année en année.

Nous allons la délester de l'activité du logement social, car nous estimons qu’il n’y a plus de valeur ajoutée par rapport au privé. A côté d’Al Omrane qui est un établissement public dont le logement social constitue une vocation, il y a le privé qui a pris le relais. Notre rôle n'est pas de concurrencer le privé.

Nous estimons donc que cette mission est terminée et que nous devons recentrer notre activité sur le moyen et le haut standing. C’est déjà lancé. On est en run-off et on a mis en place un plan appelé “Cap excellence“ pour aller vers l’efficacité et la performance.

Au niveau de la CGI, nous avons donc des stocks de 500 MDH de logement social fini. En tenant compte du haut et moyen standing, le stock de logements achevés est de 2,4 MMDH. Il reste les encours et le foncier. Le foncier qui n’est pas développé dans le cadre de notre activité de logement social sera soit cédé, soit recyclé; nous sommes prêts à le faire dans le cadre de projets de co-développement conduits par d’autres opérateurs.

SOMMAIRE DU DOSSIER SPECIAL CDG

LA TRANSFORMATION DE LA CDG EXPLIQUEE PAR ABDELLATIF ZAGHNOUN

CHANGEMENT DE CAP DANS LE TOURISME

NOUVEAUX SECTEURS, NOUVEAUX MODES D'INTERVENTION

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