Les grands groupes ne cessent de lorgner du côté de l’épicerie traditionnelle et de l’énorme volume d’affaires qu’elle continue de brasser. Les centaines de milliers d’épiceries ont tout pour disparaître. Elles sont esseulées, négocient séparément avec les fournisseurs et ne bénéficient d’aucun réseau de distribution moderne. Mais elles résistent pourtant! Quel est le secret de leur longévité et quelles sont les stratégies des grandes chaînes de distribution pour contrecarrer leur prééminence?

Leader Price, Otop, Xpress market ou Openshop sont autant de chaînes qui ont récemment ouvert des magasins.

Ces projets sont adossés à de grands groupes de distribution disposant des fonds nécessaires pour se développer rapidement et ouvrir simultanément une centaine de magasins dans les différentes villes du pays.

Pourtant, ils ont tous choisi de ne démarrer que dans les grandes villes (essentiellement Casablanca) et n’ont ouvert qu’une dizaine de magasins, histoire de tâter le terrain et tester différents concepts, avant de se lancer dans de lourds investissements. 

Les prétendants

Le hard-discounter Leader Price, présent depuis juin 2016 au Maroc et appartenant à Casino France, ne prévoit qu’une cinquantaine de magasins d’ici 2021. Ce seront autant de magasins de proximité d’une surface moyenne de 500 m². Afin de minimiser ses coûts, Leader Price compte fabriquer localement et sous licence plusieurs de ses marques propres.

Marjane Holding s’est essayé au «commerce de proximité» en 2014 à travers les magasins Xpress market. Mais son concept hybride, à mi-chemin entre l’offre Acima et le modèle hard-discount, n’a pas pu séduire le chaland marocain et l’expérience a fait long feu.

Mais le leader national de la distribution, après un temps d’arrêt, relance en toute discrétion un autre concept de superettes clairement hard-discount à travers sa nouvelle enseigne Otop. Il n’en a ouvert que deux points de vente, circonscrits au centre-ville de Casablanca.

Casino et Marjane ne sont pas nouveaux dans la distribution et peuvent être considérés comme des spécialistes dans les grandes et moyennes surfaces (Hypers et supermarchés). Comme toutes les holdings, elles sont à l’affût de tous les gisements de développement pour améliorer leurs ventes et leur rentabilité. Elles semblent pourtant hésiter à investir l’énorme marché du commerce de proximité au Maroc, même si ce dernier brasse au minimum trois fois le volume des grandes surfaces.

Une première explication à cette prudence pourrait être le précédent Hanouty (Groupe FinanceCom). Un réseau de magasins franchisés, organisés autour d’une centrale d’achat, doté d’une logistique et d’un package marketing modernes, et bénéficiant en plus d’un système de financement public (Rawaj). Le projet n’a pourtant pas pu être rentabilisé, après 130 ouvertures et 6 ans d’activité.

Une autre explication à leurs réticences serait le chapelet de résultats négatifs que le distributeur turc BIM continue de réaliser, huit ans après l’ouverture de son premier magasin au Maroc.

Le cas BIM

Le discounter turc revendique 390 magasins à fin 2017 et compte en ouvrir 60 autres en 2018. Pourquoi BIM continue-t-il de perdre de l’argent malgré son large réseau de distribution?
Contacté par Médias24, un haut responsable de ce groupe nous a livré ces explications:

Le concept hard-discount doit obligatoirement compresser ses marges commerciales pour pouvoir offrir des petits prix à ses clients. Il ne peut donc dégager des bénéfices qu’en réduisant drastiquement ses charges de fonctionnement et augmenter son volume d’affaires. 

Ces deux impératifs se traduisent par la nécessité d’ouvrir un nombre très important de points de vente, capables d’écouler une quantité suffisante de produits par jour, afin de couvrir les charges de fonctionnement. Les magasins à ouvrir doivent en plus être proches les uns les autres, afin d’optimiser les circuits des camions de livraison pour que les frais logistiques ne grèvent pas le produit des ventes.

Notre source prend l’exemple de la Turquie, pays d’origine de l’enseigne, où il a fallu sept ans d’activité et 1.000 magasins pour que BIM puisse devenir rentable.
Au Maroc, le seuil de rentabilité risque d’être encore plus difficile à atteindre à cause des trois raisons suivantes:

> La cherté des tarifs de location des magasins est un frein au développement du réseau.

> La faible densité démographique des villes empêche une meilleure concentration de magasins et, par voie de conséquence, une hausse des frais logistiques. A titre d’exemple, à Istanbul, BIM arrive à rentabiliser plus de 200 magasins dans un rayon de 3 km à peine. Une telle concentration est impossible même dans les grandes villes marocaines, où la majorité des bâtiments varient entre des R+2 et des R+4.

>Le troisième frein n’est pas spécifique au Maroc. Il concerne le concept même de hard-discount. C’est le faible nombre de références qu’un discounter peut gérer pour ne pas augmenter ses frais de stockage et ne pas gêner la nécessaire rotation rapide des capitaux engagés.

En d’autres termes, un discounter se concentre sur le peu de produits qui se vendent rapidement et en grande quantité (600 références à peine, chez BIM Maroc). L’inconvénient de cette démarche est l'étroitesse de l’offre et la nécessité pour le client de terminer ses courses dans un hypermarché ou chez l’épicier du coin. 

Malgré ces trois freins, les dirigeants de BIM semblent décidés à continuer l’aventure marocaine. Ils estiment en effet que la position stratégique du Maroc, à cheval entre l’Europe du sud et l’Afrique de l’ouest est capitale. Elle lui offre la possibilité de devenir un hub d’expansion régional pour le réseau BIM.

Par ailleurs, ce qui handicape aujourd’hui le développement de ce dernier deviendra son facteur de stabilité, une fois le seuil de rentabilité atteint. En effet, la concentration du discounter sur les produits de base et de grande consommation réduit les risques de pertes liées à l’exploitation (invendus, vieux stocks dévalorisés,…etc.) et rend l’augmentation des profits mécaniquement liée à l’augmentation ultérieure des points de vente.

Le réseau traditionnel

Face au rouleau compresseur BIM (+6.000 magasins en Turquie) et aux autres projets qui se préparent (Leader Price et Otop), quels sont les atouts du réseau traditionnel de l’épicerie marocaine?

>L’épicier marocain est un artisan qui ne paie pas de couverture sociale, ni pour lui-même ni pour ses apprentis. Il pratique des heures de travail très "élastiques" (contrairement aux employés des chaînes spécialisées, assujetties au code du travail et qui ferment à 21 heures).

>Il compense les coûts additionnels qu’il doit supporter, à cause de ses achats en petites quantités, par des approvisionnements moins chers du réseau informel de gros. 

>En termes d’impôts, il bénéficie du régime forfaitaire aux montants faibles par rapport à l’IS applicable aux chaînes de distribution.

>L’épicier défait les unités de conditionnement et peut vendre à l’unité, ce qui ne se vend qu’en paquet dans les chaînes organisées (ces dernières ont des systèmes de référencement informatiques qui les en empêchent).

>L’épicier fait des crédits sans intérêts à ses clients (le fameux petit carnet) et il lui arrive même de leur prêter de l’argent. 

>L’artisan épicier devient souvent un membre à part entière de son quartier, considéré comme un voisin de longue date par ses clients. La relation de confiance qu’il développe avec ces derniers, lui permet de leur rendre des services inédits (paiement de leurs factures d’électricité, livraison et installation de la bonbonne de gaz,…) 

> La proximité permanente de l’épicier avec ses clients, lui permet de connaître intimement leurs besoins nouveaux et d’adapter son offre en conséquence, contrairement aux chaînes de distribution, aux politiques centralisées d’achats, difficilement flexibles. 

Tous ces atouts rendent indéboulonnable l’épicerie du coin. Surtout dans les quartiers populaires. Elle pourrait cependant perdre des parts de marché supplémentaires, comme celles déjà concédées aux grandes et moyennes surfaces. Cela dépendra de l’endurance des grands groupes et leur détermination plus ou moins grande à renforcer leurs réseaux modernes de commerce de proximité au Maroc.

A contrario, les épiciers peuvent aussi riposter de leur côté. A titre d’exemple, ils peuvent s’organiser pour mutualiser leurs achats (centrale d’achat sous forme de coopérative), afin de réduire leurs prix de revient. Ils peuvent aussi et surtout profiter du plan gouvernemental "Rawaj", toujours en viguer. 

Les épiceries désireuses de se moderniser, peuvent en effet s'adresser aux autorités compétentes pour demander un accompagnement technique (diagnostic préliminaire des besoins, formation sur les techinques de gestion,...) et un soutien financier pour acquérir les équipements nécessaires au respect des normes d'hygiène et de sécurité (réfrigérateurs, rayonnages,....).

Le ministère du Commerce indique sur son site que 25.780 commerçants ont pu bénéficier de ce programme. Ce nombre représente toutefois, moins de 10% de l'ensemble des épiceries de détail au Maroc. 

 

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Les grands groupes ne cessent de lorgner du côté de l’épicerie traditionnelle et de l’énorme volume d’affaires qu’elle continue de brasser. Les centaines de milliers d’épiceries ont tout pour disparaître. Elles sont esseulées, négocient séparément avec les fournisseurs et ne bénéficient d’aucun réseau de distribution moderne. Mais elles résistent pourtant! Quel est le secret de leur longévité et quelles sont les stratégies des grandes chaînes de distribution pour contrecarrer leur prééminence?

Leader Price, Otop, Xpress market ou Openshop sont autant de chaînes qui ont récemment ouvert des magasins.

Ces projets sont adossés à de grands groupes de distribution disposant des fonds nécessaires pour se développer rapidement et ouvrir simultanément une centaine de magasins dans les différentes villes du pays.

Pourtant, ils ont tous choisi de ne démarrer que dans les grandes villes (essentiellement Casablanca) et n’ont ouvert qu’une dizaine de magasins, histoire de tâter le terrain et tester différents concepts, avant de se lancer dans de lourds investissements. 

Les prétendants

Le hard-discounter Leader Price, présent depuis juin 2016 au Maroc et appartenant à Casino France, ne prévoit qu’une cinquantaine de magasins d’ici 2021. Ce seront autant de magasins de proximité d’une surface moyenne de 500 m². Afin de minimiser ses coûts, Leader Price compte fabriquer localement et sous licence plusieurs de ses marques propres.

Marjane Holding s’est essayé au «commerce de proximité» en 2014 à travers les magasins Xpress market. Mais son concept hybride, à mi-chemin entre l’offre Acima et le modèle hard-discount, n’a pas pu séduire le chaland marocain et l’expérience a fait long feu.

Mais le leader national de la distribution, après un temps d’arrêt, relance en toute discrétion un autre concept de superettes clairement hard-discount à travers sa nouvelle enseigne Otop. Il n’en a ouvert que deux points de vente, circonscrits au centre-ville de Casablanca.

Casino et Marjane ne sont pas nouveaux dans la distribution et peuvent être considérés comme des spécialistes dans les grandes et moyennes surfaces (Hypers et supermarchés). Comme toutes les holdings, elles sont à l’affût de tous les gisements de développement pour améliorer leurs ventes et leur rentabilité. Elles semblent pourtant hésiter à investir l’énorme marché du commerce de proximité au Maroc, même si ce dernier brasse au minimum trois fois le volume des grandes surfaces.

Une première explication à cette prudence pourrait être le précédent Hanouty (Groupe FinanceCom). Un réseau de magasins franchisés, organisés autour d’une centrale d’achat, doté d’une logistique et d’un package marketing modernes, et bénéficiant en plus d’un système de financement public (Rawaj). Le projet n’a pourtant pas pu être rentabilisé, après 130 ouvertures et 6 ans d’activité.

Une autre explication à leurs réticences serait le chapelet de résultats négatifs que le distributeur turc BIM continue de réaliser, huit ans après l’ouverture de son premier magasin au Maroc.

Le cas BIM

Le discounter turc revendique 390 magasins à fin 2017 et compte en ouvrir 60 autres en 2018. Pourquoi BIM continue-t-il de perdre de l’argent malgré son large réseau de distribution?
Contacté par Médias24, un haut responsable de ce groupe nous a livré ces explications:

Le concept hard-discount doit obligatoirement compresser ses marges commerciales pour pouvoir offrir des petits prix à ses clients. Il ne peut donc dégager des bénéfices qu’en réduisant drastiquement ses charges de fonctionnement et augmenter son volume d’affaires. 

Ces deux impératifs se traduisent par la nécessité d’ouvrir un nombre très important de points de vente, capables d’écouler une quantité suffisante de produits par jour, afin de couvrir les charges de fonctionnement. Les magasins à ouvrir doivent en plus être proches les uns les autres, afin d’optimiser les circuits des camions de livraison pour que les frais logistiques ne grèvent pas le produit des ventes.

Notre source prend l’exemple de la Turquie, pays d’origine de l’enseigne, où il a fallu sept ans d’activité et 1.000 magasins pour que BIM puisse devenir rentable.
Au Maroc, le seuil de rentabilité risque d’être encore plus difficile à atteindre à cause des trois raisons suivantes:

> La cherté des tarifs de location des magasins est un frein au développement du réseau.

> La faible densité démographique des villes empêche une meilleure concentration de magasins et, par voie de conséquence, une hausse des frais logistiques. A titre d’exemple, à Istanbul, BIM arrive à rentabiliser plus de 200 magasins dans un rayon de 3 km à peine. Une telle concentration est impossible même dans les grandes villes marocaines, où la majorité des bâtiments varient entre des R+2 et des R+4.

>Le troisième frein n’est pas spécifique au Maroc. Il concerne le concept même de hard-discount. C’est le faible nombre de références qu’un discounter peut gérer pour ne pas augmenter ses frais de stockage et ne pas gêner la nécessaire rotation rapide des capitaux engagés.

En d’autres termes, un discounter se concentre sur le peu de produits qui se vendent rapidement et en grande quantité (600 références à peine, chez BIM Maroc). L’inconvénient de cette démarche est l'étroitesse de l’offre et la nécessité pour le client de terminer ses courses dans un hypermarché ou chez l’épicier du coin. 

Malgré ces trois freins, les dirigeants de BIM semblent décidés à continuer l’aventure marocaine. Ils estiment en effet que la position stratégique du Maroc, à cheval entre l’Europe du sud et l’Afrique de l’ouest est capitale. Elle lui offre la possibilité de devenir un hub d’expansion régional pour le réseau BIM.

Par ailleurs, ce qui handicape aujourd’hui le développement de ce dernier deviendra son facteur de stabilité, une fois le seuil de rentabilité atteint. En effet, la concentration du discounter sur les produits de base et de grande consommation réduit les risques de pertes liées à l’exploitation (invendus, vieux stocks dévalorisés,…etc.) et rend l’augmentation des profits mécaniquement liée à l’augmentation ultérieure des points de vente.

Le réseau traditionnel

Face au rouleau compresseur BIM (+6.000 magasins en Turquie) et aux autres projets qui se préparent (Leader Price et Otop), quels sont les atouts du réseau traditionnel de l’épicerie marocaine?

>L’épicier marocain est un artisan qui ne paie pas de couverture sociale, ni pour lui-même ni pour ses apprentis. Il pratique des heures de travail très "élastiques" (contrairement aux employés des chaînes spécialisées, assujetties au code du travail et qui ferment à 21 heures).

>Il compense les coûts additionnels qu’il doit supporter, à cause de ses achats en petites quantités, par des approvisionnements moins chers du réseau informel de gros. 

>En termes d’impôts, il bénéficie du régime forfaitaire aux montants faibles par rapport à l’IS applicable aux chaînes de distribution.

>L’épicier défait les unités de conditionnement et peut vendre à l’unité, ce qui ne se vend qu’en paquet dans les chaînes organisées (ces dernières ont des systèmes de référencement informatiques qui les en empêchent).

>L’épicier fait des crédits sans intérêts à ses clients (le fameux petit carnet) et il lui arrive même de leur prêter de l’argent. 

>L’artisan épicier devient souvent un membre à part entière de son quartier, considéré comme un voisin de longue date par ses clients. La relation de confiance qu’il développe avec ces derniers, lui permet de leur rendre des services inédits (paiement de leurs factures d’électricité, livraison et installation de la bonbonne de gaz,…) 

> La proximité permanente de l’épicier avec ses clients, lui permet de connaître intimement leurs besoins nouveaux et d’adapter son offre en conséquence, contrairement aux chaînes de distribution, aux politiques centralisées d’achats, difficilement flexibles. 

Tous ces atouts rendent indéboulonnable l’épicerie du coin. Surtout dans les quartiers populaires. Elle pourrait cependant perdre des parts de marché supplémentaires, comme celles déjà concédées aux grandes et moyennes surfaces. Cela dépendra de l’endurance des grands groupes et leur détermination plus ou moins grande à renforcer leurs réseaux modernes de commerce de proximité au Maroc.

A contrario, les épiciers peuvent aussi riposter de leur côté. A titre d’exemple, ils peuvent s’organiser pour mutualiser leurs achats (centrale d’achat sous forme de coopérative), afin de réduire leurs prix de revient. Ils peuvent aussi et surtout profiter du plan gouvernemental "Rawaj", toujours en viguer. 

Les épiceries désireuses de se moderniser, peuvent en effet s'adresser aux autorités compétentes pour demander un accompagnement technique (diagnostic préliminaire des besoins, formation sur les techinques de gestion,...) et un soutien financier pour acquérir les équipements nécessaires au respect des normes d'hygiène et de sécurité (réfrigérateurs, rayonnages,....).

Le ministère du Commerce indique sur son site que 25.780 commerçants ont pu bénéficier de ce programme. Ce nombre représente toutefois, moins de 10% de l'ensemble des épiceries de détail au Maroc. 

 

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