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CDG: le résultat consolidé dépassera 500 MDH en 2019 (Zaghnoun)

CIH, résultat consolidé, Sonadac, Zénata, One CDG, nouvelle culture du groupe: c'est avec ces thèmes que prend fin la série d'entretiens réalisés avec Abdellatif Zaghnoun, Directeur général de a Caisse de dépôt et de gestion.

CDG: le résultat consolidé dépassera 500 MDH en 2019 (Zaghnoun)

Le 04 novembre 2019 à 10:22

Modifié le 04 novembre 2019 à 11:41

Médias24: Quoi de concret dans le domaine de l’agro-industrie qui est l’une des priorités revendiquées par le groupe?

Abdellatif Zaghnoun:  Nous avons pris une participation dans les domaines de Zniber. Pour nous, c'était un signal fort concernant notre volonté de soutenir ce secteur.

-Et depuis cette prise de participation quoi de neuf ?

-Autre chose de concret, non.

Nous sommes à la recherche de partenaires, d'opérateurs qui souhaiteraient s'installer ou se développer dans ce domaine.

Il n’y a pas encore quelque chose de concret mais nous y travaillons sérieusement parce que nous y croyons.

Projet Zenata: une filiale ne peut pas porter un projet sur 30 ans. Ce n'est pas viable

-Vos nouveaux modes d’intervention impliquent un désengagement des projets Zenata et Sonadac…

- Dans le cadre de la stratégie 2017-2022, nous avons examiné notre positionnement et nos interventions dans différents domaines à l'échelle nationale. Nous avons constaté que nous étions engagés dans des projets importants mais de dimensions qui dépassent les prérogatives d’une filiale ou même de l’institution.

Prenons le projet Zenata. Il est sur 1.800 hectares, son développement est un processus de 30 ou 40 ans. Il s’agit d’une ville de 300.000 habitants et qui va créer 100.000 emplois.

Le projet comprend les infrastructures, les accès, les différentes composantes résidentielles, touristiques, les services. Je pense qu’une filiale ne peut pas porter un projet sur 30 ans.

En termes de rentabilité, ce n’est pas viable. Et je vous rappelle que la CDG a une contrainte de rentabilité.

Donc, j'estime que la CDG a déjà fini sa mission à Zenata, elle a incubé le projet, elle a développé pratiquement toute l’infrastructure de la première phase. Maintenant, c’est la phase de développement,

Nous pensons qu'il faut recentrer ce projet pour qu'il soit porté par une entité publique. Bien sûr, nous allons continuer à accompagner ce projet sur le plan financier, sur le plan opérationnel etc. Mais nous ne pouvons plus le porter totalement.

-L’Etat a manifesté sa compréhension par rapport à cette position…

-Oui, nous sommes en train de discuter, on avance. Le désengagement de la CDG n’est pas encore fait. Je pense que ça va se faire.

-Et pour la Sonadac ?

-On est bien avancés aussi. Là, le principe a été acté par le conseil d'administration de Sonadac et nous sommes même en phase finale, dans les dernières formalités pour revoir notre position. Nous pouvons être un acteur dans ce projet qui a beaucoup plus une dimension sociale plus qu’économique.

Exercice 2019: le résultat consolidé sera positif

-Tout ceci nous amène à vous poser la question sur la rentabilité cette année. Il y avait eu 4 MMDH environ de provisions sur deux années et un résultat consolidé négatif en 2018.

-Pour l’exercice 2019, nous allons avoir un résultat consolidé positif.

-Est-ce qu’il y aura des reprises sur les 4 milliards de DH de provisions précédemment passées?

-Pas encore. Il y a davantage que 4 MMDH en provisions. Je rappelle que les provisions, c’est un résultat potentiel. Quand le risque est éliminé, on récupère une partie ou la totalité de ces montants.

Pour moi, ce ne sont pas des pertes. Ce sont de futurs résultats. Une bonne partie va être récupérée le moment opportun mais ce ne sera pas encore le cas pour l’exercice 2019.

-Vous atteindrez 500 MDH de résultat consolidé ?

-Nous les dépasserons.

-En 2018 et 2019, vous avez mené une transformation interne…

-Il y a un certain nombre de préalables pour pouvoir réussir la nouvelle stratégie du groupe. Parmi ces préalables, l'organisation et la gouvernance.

Nous avons créé trois branches et mis en place une organisation adaptée qui va nous permettre d'assurer une capacité maximale d’exécution de nos stratégies

Je cite la branche développement territorial qui regroupe toutes les activités liées au développement territorial notamment tout ce qui concerne la CGI Dyar Al Mansour, Novec, MEDZ, les foncières… Cette branche va travailler sur l'optimisation de ce portefeuille pour le réduire au minimum. Je rappelle notre objectif d’ici fin 2021, qui est réduire l’ensemble du portefeuille du groupe CDG de 50%.

La branche tourisme qui regroupe les actifs hôteliers et deux stations travaille dans la même logique d’optimisation des 20 hôtels et 2 stations.

CIH: la mission de la CDG est accomplie, il faut penser à l'avenir

-Puisque nous parlons de portefeuille, y a-t-il du nouveau concernant le CIH ?

-Nous estimons que la mission de la CDG est accomplie. Nous avons structuré la banque. Elle détient une petite part de marché, 3%. Cette banque ne peut pas évoluer tant qu’elle reste dans le giron de la CDG. Pour moi, elle doit aller chercher la synergie. Il y a une réflexion en ce sens pour identifier le modèle le plus indiqué.

Il y a plusieurs idées, comme celle consistant à regrouper toutes les banques publiques. Ou bien le CIH pourrait rejoindre un grand groupe, en apportant son expérience dans le domaine de l’investissement immobilier et touristique, sachant que les banques aujourd’hui ont un portefeuille immobilier important en termes de dations…

-Revenons à la transformation interne du groupe CDG…

-Nous avons bien sûr mis en place un certain nombre de comités et de commissions. Nous avons aujourd’hui un cadre prudentiel conçu avec la Banque centrale et qui permet d'assurer un suivi des dimensions financière et prudentielle sur cinq ans, pour s'assurer notamment qu’il y a une adéquation entre les fonds propres, l'exposition et les investissements réalisés.

Un suivi rigoureux est assuré par le pôle risk management au niveau du groupe mais également au niveau de la commission de surveillance.

Pour en revenir aux préalables permettant une exécution optimale de la nouvelle stratégie, je dois citer le système d'information qui est un levier de compétitivité et d'amélioration de la productivité du groupe.

Le troisième préalable, c’est la ressource humaine et pour moi, c'est la composante la plus importante. Nous avons procédé à une refonte totale de notre système de la politique RH. Nous voulons mettre en place une politique ressources humaines homogène, cohérente entre établissements publics et filiales. 

-Au mois de septembre, vous avez lancé l’académie CDG…

-C’est une académie pour tout le groupe CDG. Comme son nom l’indique, son objectif est d'accompagner notre personnel en lui assurant la formation et le perfectionnement nécessaires.

Il s’agit de leur donner les compétences et les connaissances nécessaires pour pouvoir s'adapter aux exigences du poste de travail et d'un autre côté, d'assurer un accompagnement en matière d'évolution de carrière de notre personnel. La formation est pluriannuelle.

Tout ce que je viens de vous dire en matière d’organisation a été intégré dans un plan global qu'on appelle plan de transformation One CDG. Donc, il y a un plan stratégique et il y a plan de transformation culturelle du groupe pour accompagner la stratégie.

CDG: le résultat consolidé dépassera 500 MDH en 2019 (Zaghnoun)

Le 04 novembre 2019 à11:30

Modifié le 04 novembre 2019 à 11:41

CIH, résultat consolidé, Sonadac, Zénata, One CDG, nouvelle culture du groupe: c'est avec ces thèmes que prend fin la série d'entretiens réalisés avec Abdellatif Zaghnoun, Directeur général de a Caisse de dépôt et de gestion.

Médias24: Quoi de concret dans le domaine de l’agro-industrie qui est l’une des priorités revendiquées par le groupe?

Abdellatif Zaghnoun:  Nous avons pris une participation dans les domaines de Zniber. Pour nous, c'était un signal fort concernant notre volonté de soutenir ce secteur.

-Et depuis cette prise de participation quoi de neuf ?

-Autre chose de concret, non.

Nous sommes à la recherche de partenaires, d'opérateurs qui souhaiteraient s'installer ou se développer dans ce domaine.

Il n’y a pas encore quelque chose de concret mais nous y travaillons sérieusement parce que nous y croyons.

Projet Zenata: une filiale ne peut pas porter un projet sur 30 ans. Ce n'est pas viable

-Vos nouveaux modes d’intervention impliquent un désengagement des projets Zenata et Sonadac…

- Dans le cadre de la stratégie 2017-2022, nous avons examiné notre positionnement et nos interventions dans différents domaines à l'échelle nationale. Nous avons constaté que nous étions engagés dans des projets importants mais de dimensions qui dépassent les prérogatives d’une filiale ou même de l’institution.

Prenons le projet Zenata. Il est sur 1.800 hectares, son développement est un processus de 30 ou 40 ans. Il s’agit d’une ville de 300.000 habitants et qui va créer 100.000 emplois.

Le projet comprend les infrastructures, les accès, les différentes composantes résidentielles, touristiques, les services. Je pense qu’une filiale ne peut pas porter un projet sur 30 ans.

En termes de rentabilité, ce n’est pas viable. Et je vous rappelle que la CDG a une contrainte de rentabilité.

Donc, j'estime que la CDG a déjà fini sa mission à Zenata, elle a incubé le projet, elle a développé pratiquement toute l’infrastructure de la première phase. Maintenant, c’est la phase de développement,

Nous pensons qu'il faut recentrer ce projet pour qu'il soit porté par une entité publique. Bien sûr, nous allons continuer à accompagner ce projet sur le plan financier, sur le plan opérationnel etc. Mais nous ne pouvons plus le porter totalement.

-L’Etat a manifesté sa compréhension par rapport à cette position…

-Oui, nous sommes en train de discuter, on avance. Le désengagement de la CDG n’est pas encore fait. Je pense que ça va se faire.

-Et pour la Sonadac ?

-On est bien avancés aussi. Là, le principe a été acté par le conseil d'administration de Sonadac et nous sommes même en phase finale, dans les dernières formalités pour revoir notre position. Nous pouvons être un acteur dans ce projet qui a beaucoup plus une dimension sociale plus qu’économique.

Exercice 2019: le résultat consolidé sera positif

-Tout ceci nous amène à vous poser la question sur la rentabilité cette année. Il y avait eu 4 MMDH environ de provisions sur deux années et un résultat consolidé négatif en 2018.

-Pour l’exercice 2019, nous allons avoir un résultat consolidé positif.

-Est-ce qu’il y aura des reprises sur les 4 milliards de DH de provisions précédemment passées?

-Pas encore. Il y a davantage que 4 MMDH en provisions. Je rappelle que les provisions, c’est un résultat potentiel. Quand le risque est éliminé, on récupère une partie ou la totalité de ces montants.

Pour moi, ce ne sont pas des pertes. Ce sont de futurs résultats. Une bonne partie va être récupérée le moment opportun mais ce ne sera pas encore le cas pour l’exercice 2019.

-Vous atteindrez 500 MDH de résultat consolidé ?

-Nous les dépasserons.

-En 2018 et 2019, vous avez mené une transformation interne…

-Il y a un certain nombre de préalables pour pouvoir réussir la nouvelle stratégie du groupe. Parmi ces préalables, l'organisation et la gouvernance.

Nous avons créé trois branches et mis en place une organisation adaptée qui va nous permettre d'assurer une capacité maximale d’exécution de nos stratégies

Je cite la branche développement territorial qui regroupe toutes les activités liées au développement territorial notamment tout ce qui concerne la CGI Dyar Al Mansour, Novec, MEDZ, les foncières… Cette branche va travailler sur l'optimisation de ce portefeuille pour le réduire au minimum. Je rappelle notre objectif d’ici fin 2021, qui est réduire l’ensemble du portefeuille du groupe CDG de 50%.

La branche tourisme qui regroupe les actifs hôteliers et deux stations travaille dans la même logique d’optimisation des 20 hôtels et 2 stations.

CIH: la mission de la CDG est accomplie, il faut penser à l'avenir

-Puisque nous parlons de portefeuille, y a-t-il du nouveau concernant le CIH ?

-Nous estimons que la mission de la CDG est accomplie. Nous avons structuré la banque. Elle détient une petite part de marché, 3%. Cette banque ne peut pas évoluer tant qu’elle reste dans le giron de la CDG. Pour moi, elle doit aller chercher la synergie. Il y a une réflexion en ce sens pour identifier le modèle le plus indiqué.

Il y a plusieurs idées, comme celle consistant à regrouper toutes les banques publiques. Ou bien le CIH pourrait rejoindre un grand groupe, en apportant son expérience dans le domaine de l’investissement immobilier et touristique, sachant que les banques aujourd’hui ont un portefeuille immobilier important en termes de dations…

-Revenons à la transformation interne du groupe CDG…

-Nous avons bien sûr mis en place un certain nombre de comités et de commissions. Nous avons aujourd’hui un cadre prudentiel conçu avec la Banque centrale et qui permet d'assurer un suivi des dimensions financière et prudentielle sur cinq ans, pour s'assurer notamment qu’il y a une adéquation entre les fonds propres, l'exposition et les investissements réalisés.

Un suivi rigoureux est assuré par le pôle risk management au niveau du groupe mais également au niveau de la commission de surveillance.

Pour en revenir aux préalables permettant une exécution optimale de la nouvelle stratégie, je dois citer le système d'information qui est un levier de compétitivité et d'amélioration de la productivité du groupe.

Le troisième préalable, c’est la ressource humaine et pour moi, c'est la composante la plus importante. Nous avons procédé à une refonte totale de notre système de la politique RH. Nous voulons mettre en place une politique ressources humaines homogène, cohérente entre établissements publics et filiales. 

-Au mois de septembre, vous avez lancé l’académie CDG…

-C’est une académie pour tout le groupe CDG. Comme son nom l’indique, son objectif est d'accompagner notre personnel en lui assurant la formation et le perfectionnement nécessaires.

Il s’agit de leur donner les compétences et les connaissances nécessaires pour pouvoir s'adapter aux exigences du poste de travail et d'un autre côté, d'assurer un accompagnement en matière d'évolution de carrière de notre personnel. La formation est pluriannuelle.

Tout ce que je viens de vous dire en matière d’organisation a été intégré dans un plan global qu'on appelle plan de transformation One CDG. Donc, il y a un plan stratégique et il y a plan de transformation culturelle du groupe pour accompagner la stratégie.

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