Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en systems thinking et Directeur de l’Euromed Institute of Technology. Euromed University of Fes

Initiatives numériques à l’ère du digital: approches organisationnelles et principes de gouvernance

Le 14 avril 2021 à 15h52

Modifié 14 avril 2021 à 16h18

Alors que la disruption numérique pénètre en force nos organisations dans tous les secteurs et segments d’activité, ces dernières répondent majoritairement par des investissements tous azimuts en la matière. Néanmoins, des recherches récentes suggèrent que la plupart de ces efforts ne parviennent pas à répondre ou à dépasser les attentes. Quelle en serait la(es) raison(s) ?

La réalité pour de nombreuses organisations est que la transformation numérique consiste en un agrégat plus ou moins parfait d’initiatives numériques diverses autour des nouvelles technologies, de quelques projets de nature « Skunk Works » et d’actes aléatoires d’habilitation numérique.

Toutefois, les décideurs pourraient engranger, via une transformation numérique bien orchestrée de leurs entités, les gains d’efficacité et de rapidité escomptés tout en relevant une amélioration nette de la satisfaction-client basée sur la donnée lorsque tous les nouveaux outils à leur disposition et la manière dont ils pourraient restructurer leurs organisations seront adéquatement pensés.
En ce sens, le succès dépendrait moins de l’inspiration stratégique que de la manière dont les collaborateurs en première ligne mettent en œuvre les nouveaux outils numériques, alors que la plupart des dirigeants d’entreprises n’a pas d’idée précise de ce qui se déroule sur le terrain et néglige, de ce fait, le vécu de leurs employés en lien direct avec la réalité opérationnelle. Ils sont donc pris au dépourvu lorsque les outils ne sont pas utilisés comme ils le devraient (ou même pas du tout), que les informations basées sur les données se révèlent banales et que les gains attendus ne se matérialisent pas, induisant des flops numériques.

Pour éviter ces situations, les dirigeants doivent saisir comment les outils numériques sont utilisés afin de créer un environnement offrant des conditions optimales. Ils ne peuvent pas confier cette tâche uniquement aux entités informatiques et espérer une transformation numérique aboutie.

Les principes-clés de gouvernance

Dans ce policy paper, nous décrirons, en nous basant sur diverses recherches proposant des théories et des stratégies en termes de transformations numériques, comment ces dernières ont tendance à être vécues et traitées sur le terrain pour montrer ensuite comment une planification et une implémentation inverses de type bottom-up conduit à un changement notoire pour concrétiser l’effort de digitalisation. Nous conclurons cette réflexion en proposant sept principes-clés de gouvernance en matière de transformation digitale.

1-Digitalisation des organisations: un processus multiphasique

La plupart des efforts de transformation numérique est entrepris en concomitance avec des plans de redéploiement du personnel visant à accompagner le financement de la transformation numérique souhaitée et à réorganiser les structures entrepreneuriales de façon à ce qu’elles deviennent suffisamment agiles pour tirer le meilleur parti des outils numériques, développer les informations basées sur la donnée permettant de livrer des produits plus personnalisés et pour réduire le temps de mise sur le marché.

Pour ce, un processus se déroulant en six phases séquentielles (figure 1) est requis.
En effet, en saisissant précisément comment la disruption se déroule au niveau des organisations de façon concrète, il devient plus aisé d’identifier les gains en performance induits par les nouveaux outils numériques et d’adopter une démarche inverse pour définir des objectifs réalistes et palpables que les collaborateurs s’efforceront d’atteindre.

Figure 1 : Planification de la transformation numérique d’une organisation (source : adaptée de Leonardi, P., 2021 [1]).

Phase 1 :La haute direction en VRP interne de la transformation numérique

Sans l’adhésion généralisée des collaborateurs, toute initiative de changement majeur devient difficile à déployer. C’est dans ce sens que la première étape de toute mutation réussie consiste à expliciter concrètement les avantages du changement numérique. Des études [2] montrent que les employés sont davantage réceptifs lorsque le top management diffuse des objectifs et annonce des initiatives audacieuses pour les atteindre.

Phase 2: Les employés décident ou non d’utiliser les nouveaux outils

Une fois que les dirigeants ont tenté d’introduire le numérique dans leurs organisations, vanté les avantages escomptés et financé des formations de manière adéquate, ils s’attendent à ce que les employés utilisent les nouveaux outils.
Cependant, différentes recherches ont montré qu’en moyenne environ 40% des utilisateurs potentiels décident de ne pas utiliser la nouvelle technologie, même lorsque cette dernière a été exigée par leurs supérieurs directs. Il devient donc essentiel de comprendre les raisons de ce rejet qui n’est pas forcément lié à la nature de la technologie implémentée, ni à la formation offerte, mais plutôt à ce que cette nouvelle technologie leur permet de faire, en tant qu’individus, pour réaliser les objectifs annoncés par leurs dirigeants, notamment en phase 1 de notre processus. Dans cette optique, la manière d’énoncer les objectifs attendus et de servir des slogans tout empruntés devient critique et à même d’influer sur la prise de décisions à l’échelle locale et individuelle. C’est pourquoi le top management doit faire preuve du plus grand soin lors de l’élaboration de la rhétorique choisie. Si cette dernière ne correspond pas à la réalité du terrain et à la façon dont le travail est réalisé, la nouvelle technologie sera difficilement mise en œuvre.

Phase 3: Les employés décident comment utiliser la nouvelle technologie mise à leur disposition

Presque toutes les technologies numériques, que ce soit au niveau des entreprises ou des particuliers, peuvent être adoptées de différentes manières. Il suffit de penser, par exemple, à Microsoft Excel/Word avec leurs centaines de fonctionnalités et leurs utilisations possibles. Toutefois, dans un cadre de transformation numérique, les fonctionnalités que les gens choisissent d’appliquer ont des conséquences substantielles car elles déterminent en amont le type de données enregistrées, produites ou analysées et comment ces data seront utilisées. Si l’essence des technologies numériques demeure la création de données pouvant être exploitées pour plus d’efficience et un apprentissage agile dynamique, façonner des modèles d’utilisation homogènes et cohérents entre les divers groupes d’une même entité est primordial pour la mise au point d’un ensemble de bonnes pratiques relatives aux nouveaux outils numériques déployés, et ce, en vue notamment de procédés de conception de produits plus éprouvés.

Phase 4: De nouveaux types de données modifient le comportement des collaborateurs

L’administration et le traitement des données en plus grande quantité et de meilleure qualité, que la transformation numérique des organisations induira, entraîneront un changement des modes de travail pour davantage de collaborations et de travail en équipe. Les rôles et les relations de travail s’en trouveront alors modifiés pour se focaliser autour de l’exploitation commune des données. En effet, lorsque les collaborateurs commenceront à remplir de nouveaux rôles suite à la mise à leur disposition de nouvelles données et informations, ils interagiront davantage et avec des personnes différentes. Le résultat de ces reconfigurations est la formation de nouveaux réseaux sociaux intra-professionnels, initialement invisibles. Selon certaines recherches[3], ces réseaux d’un genre nouveau pourraient représenter l’ingrédient le plus important dans la conduite des transformations digitales.

Phase 5: Améliorations locales de la performance

Il y a souvent une dichotomie entre les objectifs que les chefs d’entreprise imposent au regard des transformations numériques et les avantages que les employés ressentent au niveau local. Une fois les nouveaux outils numériques utilisés adéquatement, les résultats engrangés sont généralement plus probants que ceux atteints à l’aide des techniques traditionnelles, et ce, indépendamment des segments d’activités observés. En effet, selon une analyse menée auprès de diverses entités de production et de services, les collaborateurs qui ont façonné leur nouveau rôle pour intégrer l’exploitation de la data et qui ont reconfiguré leurs réseaux sociaux intra-professionnels pour interagir avec d’autres fonctions, initialement en dehors de leur périmètre d’intervention, ont amélioré leurs performances en travaillant plus vite et moins cher tout en générant une meilleure qualité des produits finis. Ces outputs peuvent être généralisés et améliorés grandement si le top management s’efforce justement d’adapter sa rhétorique pour un meilleur engagement et une plus forte motivation des collaborateurs visant à adopter plus tôt les nouveaux outils numériques en vue de gains encore plus significatifs.

Phase 6: Alignement des performances locales avec les objectifs de l’organisation

Un processus de transformation numérique ne prend de l’envergure que lorsqu’il traduit les principaux objectifs de l’entreprise en utilisant des technologies qui améliorent en même temps les résultats à l’échelon local. En effet, des collaborateurs, encouragés par la dynamique imprimée par la digitalisation de leur organisation, qui dépensent trois fois plus de temps à échanger avec leurs collègues des diverses fonctions de l’entreprise pour trouver collectivement des solutions innovantes utilisant la data amélioreront indéniablement la qualité des extrants tout en réduisant le nombre d’itérations nécessaires qui devaient être auparavant effectuées dans les étapes de développement selon les méthodes classiques. Cette nouvelle façon de créer et de procéder, stimulée par les outils numériques, encourage le dialogue et l’échange à la base de la génération de nouvelles connaissances en vue d’améliorations substantielles à venir.

Les six phases que nous venons de décrire illustrent la manière dont le changement s’opère en interne lors d’une démarche de transformation numérique.
Il convient de voir à présent comment la compréhension de ce processus devrait façonner la planification de la transformation digitale d’une entreprise.

II. De l’échelle locale au top management: une planification bottom-up

La meilleure façon de planifier est de commencer par évaluer les objectifs de l’entreprise que l’on peut atteindre localement avec de nouveaux outils numériques et de construire à partir de cette base, selon une démarche inverse de type bottom-up plutôt que top-down.
Les dirigeants d’entreprises pourraient ainsi démarrer efficacement ce processus repensé en répondant à trois questions majeures:

1. Quelles activités locales ont le plus de potentiel pour concourir à transformer une entreprise?
De nombreux dirigeants savent où ils souhaitent que leur entreprise se rende, mais peu d’entre eux sont au fait de comment y parvenir.
L’identification des activités locales ayant le plus grand potentiel de transformation affectera les outils numériques choisis, expliquera comment préparer le terrain pour leur mise en œuvre et étayera les efforts nécessaires pour rallier l’entreprise dans son ensemble aux changements recherchés.
Tout d’abord, il convient de rassembler et analyser les données de l’entreprise en lien avec les résultats locaux les plus prometteurs à même de concourir à la réalisation des grands objectifs organisationnels.
En guise d’exemple, un grand hôpital pour enfants avait l’habitude de recevoir de nombreux transferts d’urgence des hôpitaux communautaires et a alors identifié un besoin urgent pour améliorer le taux de survie de ces patients vulnérables. En analysant les données à disposition, l’hôpital pour enfants a découvert un lien indéniable entre la survie des patients transférés et la qualité du diagnostic initial avant leur arrivée. Ce lien a donc permis à la structure hospitalière de cibler une solution spécifique qui a consisté en la mise en place d’une plate-forme numérique permettant aux médecins des hôpitaux communautaires, ayant peu d’expertise en soins d’urgence pédiatriques, d’enregistrer des détails sur la condition physique d’un enfant, en vue d’être facilement lus par les infirmières et les médecins experts de l’hôpital pour enfants, facilitant ainsi le triage approprié des patients transférés.
Une fois les activités locales susceptibles de concourir à la réalisation des objectifs suprêmes (superordinate goals) d’une organisation donnée identifiées, il est important de pouvoir mesurer l’impact des efforts numériques consentis afin de les ajuster au mieux.
Dans certains cas comme celui de l’hôpital pour enfants, ces paramètres sont clairs. L’hôpital savait qu’il œuvrait dans la bonne direction dès lors que le taux de survie des patients transférés a augmenté de façon substantielle et pérenne.
Dans d’autres cas, les mesures ne sont pas aussi évidentes du fait de processus complexes et multi-facettes. L’on se doit donc de subdiviser ces processus en plusieurs sous-processus avec, en filigrane, la mise en œuvre du concept de réseautage social d’entreprise permettant aux collaborateurs de voir sur quoi d’autres personnes travaillent, et ce, en vue d’aider les divers employés à identifier avec précision les experts de chaque domaine visé et faciliter les échanges pour un transfert efficient des connaissances. En décomposant ainsi ces processus et en suivant l’évolution de KPI (Key Performance Index) à intervalles réguliers, il devient alors possible de suivre factuellement les progrès enchaînés (fact and evidence-based progress). Ce type de données générées à l’échelle locale est essentiel à toute transformation numérique robuste au niveau de l’organisation dans son ensemble. C’est d’ailleurs le seul moyen pour savoir si les comportements au sein de l’entreprise permettent ou entravent les efforts de changement.

2. Comment peut-on amplifier les flux d’informations et le changement de comportement dans une organisation?
Les dirigeants d’entreprise doivent créer un environnement engageant qui encourage et permet à leurs collaborateurs de réaliser des gains de performance locaux qui conduiront à une transformation en profondeur à l’échelle de la macrostructure organisationnelle.
Pour tirer le meilleur parti des lacs de données et des outils puissants d’analyses, les employés doivent être en mesure de modifier leurs tâches, leurs rôles et les réseaux sociaux intra-professionnels dans lesquels ils évoluent, et ce, de manière fluide. Les dirigeants, de leur côté, peuvent accompagner ce mouvement de mue de leur entreprise en supprimant les obstacles institutionnels au regard notamment de l’exploitation des banques de données et en encourageant la libre circulation des informations.

Dans ce cadre, comment un diagnostic de fluidité de l’information pourrait-il aider?

Prenons l’exemple d’un grand service public. La société voyait un grand potentiel pour une nouvelle technologie numérique qui permettait de tracer avec précision le mouvement des avions. En mesurant constamment l’utilisation de l’application et en faisant appel à des techniques de maintenance préventive, voire prédictive, le service public pouvait éviter des pannes conséquentes de l’équipement de transmission. Mais, comment les flux d’informations au sein de l’entreprise peuvent-il garantir que cette maintenance préventive ait bien eu lieu?
Le service de facturation, qui surveillait déjà l’utilisation de l’application sur une base quotidienne, devait coordonner ses actions avec le service en charge de la maintenance qui avait l’habitude de réguler le nombre de travailleurs en fonction des pics et des creux de la demande. Cela signifiait que certains employés chargés de la facturation devaient passer du statut de simples agrégateurs de données et de producteurs de factures à celui d’analystes. Conscient de cette donne, le top management de l’entreprise a mis en place des sessions de formation, établi de nouveaux objectifs pour les employés qui ont accompagné la transition et embauché d’autres qui possédaient déjà les compétences requises. Dans ce sillage, un nouveau réseau social intra-professionnel a vu le jour, composé d’employés œuvrant dans la maintenance et la facturation, faisant de la transformation digitale initiée un franc succès.
In fine, comme le montre l’exemple précédent, il ne suffit pas que les dirigeants sachent qui utilisera les nouvelles technologies. Ils doivent également savoir comment les groupes d’employés interagissent afin de pouvoir soutenir l’émergence de nouveaux réseaux intra-professionnels essentiels à la réussite de la transformation digitale. En effet, l’une des raisons pour lesquelles les employés ne collaborent pas avec les bonnes personnes lors d’une transformation numérique est que leurs rôles formels ne correspondent pas à leurs rôles en devenir. Dans cette optique, si l’on ne codifie pas les changements prescrits en modifiant les descriptions de poste et si l’on ne se penche pas sur la façon d’évaluer les performances des employés, ils ne seront guère motivés à développer les compétences nécessaires pour inscrire leur empreinte tant nécessaire dans la transformation numérique enclenchée.

3. Qui sont les influenceurs-clés et comment peuvent-ils aider une culture d’entreprise à embrasser la digitalisation?
En identifiant les influenceurs à l’aube du lancement d’un processus de transformation numérique, il devient possible de les faire participer aux efforts institutionnels pour diffuser la promesse émanant du changement numérique à venir.
Les dirigeants d’un groupe bancaire étaient sur le point de se lancer dans une transformation numérique impliquant l’introduction de nouvelles technologies et une réorganisation structurelle importante. Or, une faction de cadres intermédiaires était opposée à cette initiative et les dirigeants craignaient de sombrer dans une impasse. Pour dépasser cette situation, il semblait nécessaire de recruter les influenceurs-clés du groupe bancaire qui ne sont pas nécessairement les personnes les plus populaires, ni les plus gradés. Pour les identifier, deux questions simples ont été posées aux employés: « A qui vous adressez-vous pour obtenir des conseils lors de problèmes techniques rencontrés? » et « A qui vous adressez-vous pour obtenir des conseils en matière stratégique ? ».
Cette façon de procéder a permis d’identifier les 10 influenceurs-clés du groupe et il devenait essentiel de transformer le plus grand nombre d’entre eux en promoteurs des nouveaux changements. Un travail de proximité a été mené, exemples et preuves à l’appui permettant de montrer comment les changements proposés pouvaient impacter positivement la manière de travailler, ce qui a également initié un débat constructif visant à améliorer les éléments que les influenceurs appréciaient le moins. Cette approche a permis de construire un soutien solide au processus de transformation digitale qui a permis de convaincre de nombreux sceptiques et de faire aboutir le projet.

In fine, pour faire aboutir un processus de transformation digitale, les dirigeants d’entreprises doivent, en premier lieu, identifier et comprendre précisément la chaîne des événements internes déclenchée suite à un projet d’introduction de nouvelles technologies. Ce n’est qu’à l’issue de cette étape qu’ils pourront jeter les bases d’une implémentation positive, en travaillant selon une approche inverse allant des collaborateurs de premier niveau aux décideurs tout en retenant que le succès ne découle pas automatiquement d’une rhétorique pétillante et de promesses audacieuses, mais dépend réellement des décisions prises par les employés de première ligne.

En se basant sur les fondements sus-décrits et sur notre propre expérience de terrain, sept principes-clés de gouvernance ont été mis en évidence pour une transformation digitale réussie.

III. Principes phares pour une transformation digitale aboutie des organisations

– Principe n°1: Centraliser les informations relatives aux initiatives numériques plutôt que les initiatives elles-mêmes
Peu de leaders ont une image transparente et complète du portefeuille de leurs initiatives numériques et doivent ainsi affronter un paysage fragmenté avec différents niveaux d’appropriation et de responsabilité. Cette situation est particulièrement courante dans les entreprises avec une culture ancrée de décentralisation. En conséquence, un inventaire systématique des initiatives numériques est nécessaire, mais difficile à entreprendre du fait que les gens hésitent à partager des informations par crainte de perdre le contrôle de leurs initiatives. Il est donc utile de souligner que la phase d’inventaire des actions concerne uniquement la centralisation de l’information relative aux initiatives digitales, mais aucunement leur contrôle qui se fait localement et par les individus à l’origine de l’idée.
En somme, adopter une approche collaborative qui se concentre sur l’édification de la confiance et le renforcement d’une culture de partage de l’information fournit une bonne base pour toute action de développement ultérieure.

– Principe n°2: Evoluer d’une gouvernance centralisée à une gouvernance décentralisée des initiatives numériques au fur et à mesure de la maturité digitale de l’organisation
Les organisations sont divisées quant à la pertinence du positionnement fonctionnel des initiatives numériques. Selon nos recherches, une majorité des entreprises a mis en place une entité centralisée en charge des initiatives et de la transformation numériques. Bien qu’il soit largement admis qu’une unité centrale serait la plus à même d’entreprendre un processus de transformation numérique, de nombreuses entreprises reconnaissent de plus en plus la nécessité de décentraliser à terme les initiatives numériques et de responsabiliser à cet effet les différentes unités organisationnelles locales.

– Principe n°3: Décentraliser l’idéation tout en centralisant l’évaluation des idées et leur priorisation
Les organisations utilisent différents mécanismes pour identifier et évaluer des idées innovantes. Celles qui réussissent trouvent souvent que, si l’idéation peut être décentralisée, le processus d’évaluation et de priorisation doit, pour sa part, être déployé de façon centralisée. En ce sens, une fois que plusieurs idées dépassent un certain degré de maturité et qu’un processus d’effervescence se dessine, la plupart des entreprises crée une autorité décisionnelle centralisée ou un comité d’innovation numérique pour évaluer les nouvelles idées par rapport aux priorités stratégiques. Ce comité, généralement dirigé par le CDO (Chief Digital Officer) ou un autre membre de la haute direction, en l’occurrence le CIO (Chief Innovation Officer), comprend également des collaborateurs provenant des différentes entités de l’entreprise. Dans cette optique, l’on note que les organisations ont besoin d’une approche systématique pour canaliser les idées de manière efficace et transparente en vue de leur évaluation et priorisation.

– Principe n°4: S’assurer que les KPI mesurent l’impact réel de chaque initiative considérée
L’établissement d’indicateurs clés de performance (KPI) appropriés est un exercice essentiel, en particulier pour les initiatives numériques qui dépendent fortement des priorités stratégiques liées à la vision et aux objectifs de l’entreprise. Cependant, lorsque l’on interroge les dirigeants d’entreprises sur la manière de mesurer la performance des initiatives numériques, la plupart répond de deux manières insatisfaisantes: soit « nous ne le faisons pas », soit « cela dépend ». Il est manifeste que de nombreuses entreprises s’appuient sur des mesures de succès génériques, telles que les taux d’adoption de nouveaux outils numériques, mais n’évaluent pas si un impact réel est généré, alors que les recherches en la matière montrent que les initiatives numériques sont généralement entreprises pour impacter spécifiquement une dimension donnée. De ce fait, pour produire des résultats robustes, nous encourageons les leaders à identifier clairement l’impact souhaité de chaque initiative et à suivre de près les KPI appropriés.

– Principe n°5: Eviter les solutions en silo en assurant la compatibilité des données, la cohérence technique et l’intégration continue des nouvelles initiatives avec les systèmes opérationnels existants
Un principe important, mais souvent sous-estimé, de la gouvernance numérique consiste à s’assurer que les nouvelles initiatives digitales sont intégrées au sein des règles et systèmes et informatiques existants de l’entreprise. La transformation numérique reste en effet un processus de bout en bout, étroitement lié aux processus et systèmes backend. Les cas de transformation réussis ont souvent été construits autour d’une approche holistique de l’infrastructure, plutôt que de travailler sur un patchwork de systèmes hérités mal intégrés ou cloisonnés, d’où de plus en plus l’émergence de plateformes intégratives.

– Principe n°6: Mettre en œuvre un système de mapping « adapté aux besoins » qui instrumente le potentiel de valeur et le degré de faisabilité de chaque initiative
Avec une liste d’initiatives numériques établie et une structure de gouvernance en place, les organisations doivent classifier les initiatives en catégories. Selon l’état de l’art actuel, deux dimensions sont à considérer:

– La première dimension est le potentiel de valeur qui fait référence à la valeur en jeu, ainsi qu’au coût d’opportunité de l’échec dans le cas de la poursuite d’une initiative donnée. Les dirigeants d’entreprises doivent ainsi préciser les objectifs de la transformation numérique recherchée et estimer finement la quote-part de contribution de chaque initiative à cet objectif.
– La deuxième dimension est le degré de faisabilité qui se réfère à la capacité perçue d’une organisation à exécuter avec succès une initiative basée sur sa facilité de mise en œuvre, le contexte actuel, les compétences existantes et la structuration organisationnelle dans laquelle elle sera logée.

Pas de structure de gouvernance unique

La classification des initiatives selon ces deux dimensions conduit à quatre types différents d’initiatives numériques (figure 2) :
– Le quadrant 1 adresse les initiatives numériques de type « Quick Wins », avec des gains immédiats, qui consistent en des actions hautement faisables, mais à faible valeur et rarement impactantes.
– Le quadrant 2 comprend les initiatives difficiles à mettre en œuvre et avec un potentiel de faible valeur. Ils sont dans la « Kill Zone ».
– Le quadrant 3 comprend des initiatives disruptives, à forte rupture technologique qui ont une faible faisabilité, mais un grand potentiel. Elles sont difficiles à atteindre et qualifiées de « Moonshots ».
– Le quadrant 4, au demeurant le plus attractif, comprend des initiatives qui ont à la fois une faisabilité et un potentiel élevés. Ce quadrant se subdivise en deux parties : Des initiatives ancrant fortement l’entreprise dans son écosystème et visant à créer un changement impactant à l’échelle de toute l’organisation; et le second volet est, quant à lui, relatif au lancement de nouvelles antennes organisationnelles (ventures) dont le but consiste à tirer parti des technologies numériques non encore éprouvées du moins au niveau de l’organisation existante. Les entreprises utilisent souvent, dans ce cas, de nouveaux canaux et partenaires et déploient rarement ce type de projets au sein de la structure existante.

En classifiant ainsi les différentes initiatives numériques, le management des entreprises peut notamment éviter l’idée selon laquelle un seul mécanisme de gouvernance peut couvrir toutes les initiatives qui, comme on l’a vu en amont, se distinguent les unes des autres selon leur catégorisation appelant à des spécificités en matière de gouvernance (centralisation au niveau du CIO/CDO de l’entreprise versus décentralisation au sein de business units, gestion au sein d’unités externes dans le cas des initiatives avec à la fois une faisabilité et un potentiel élevés…) et des besoins distincts.

Figure 2: Classification des initiatives numériques (source : adaptée de Obwegeser, N. et al., 2021[4] )

– Principe n°7: Identifier différents parcours dynamiques pour conduire les transformations et initiatives numériques de manière proactive et impactante à grande échelle
Les différents types d’initiatives numériques sus-dépeints sont amenés à évoluer. Un « Moonshot » conçu pour traiter une idée radicalement innovante pourrait éventuellement devenir un « enterprise anchor » (quadrant 4). Ce qui demeure toutefois essentiel, c’est que ces transitions soient gérées de manière cohérente avec la stratégie de l’entreprise tout en fournissant à chaque initiative suffisamment de ressources pour maximiser son potentiel. Une approche structurée est également requise dans la « Kill Zone », soit en stoppant les initiatives infructueuses, soit en les intégrant au niveau des opérations existantes.
En somme, formuler clairement ces parcours est de nature à aider l’entreprise à prendre le contrôle de la transformation numérique au lieu d’une gouvernance ad hoc faite de tâtonnements à même de miner la confiance des collaborateurs et futurs usagers potentiels des initiatives numériques entreprises.

En conclusion de ce papier, deux éléments importants sont à considérer pour une mise à l’échelle réussie des initiatives numériques.
– Premièrement, les leaders des transformations numériques doivent travailler de manière proactive pour éliminer les obstacles potentiels; c’est-à-dire qu’ils doivent s’assurer de l’absence de tout frein organisationnel ou technologique qui pourrait contraindre l’éclosion d’une initiative.
– Deuxièmement, au lieu de s’efforcer de pousser au sein de l’organisation des initiatives numériques exogènes, le management devrait œuvrer pour encourager l’émergence d’initiatives endogènes générées depuis les entrailles de l’organisation. Il est question ici de privilégier une approche « pull » plutôt que « push » et il en va même de la croissance organique de l’entreprise.

En définitive, dans un paysage numérique en constante évolution, les dirigeants d’entreprises doivent concevoir et gérer de manière dynamique leur portefeuille d’initiatives numériques tout en étant conscients qu’il n’y a pas de structure de gouvernance unique, fonctionnant pour toutes les conjonctures.
En suivant les principes de gouvernance décrits dans cet article, les leaders des transformations digitales des entreprises peuvent véritablement augmenter leurs chances de succès pour évoluer d’un contexte donné vers un nouveau paradigme X.0.

Bibliographie:

1. P. Leonardi, You’re Going Digital – Now What?, MIT Sloan Management Review, 2021.
2. D. Leonard-Barton and I. Deschamps, Managerial Influence in the Implementation of New Technology, Management Science 34, no. 10 (October 1988): 1252- 1265; and -W. Lewis, R. Agarwal, and V. Sambamurthy, Sources of Influence on Beliefs About Information Technology Use: An Empirical Study of Knowledge Workers, MIS Quarterly 27, no. 4 (December 2003): 657-678.
3. G.C. Kane, A. Nguyen Phillips, J.R. Copulsky, et al., “The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2019); and J. Battilana and T. Casciaro, “Change Agents, Networks, and Institutions: A Contingency Theory of Organizational Change,” Academy of Management Journal 55, no. 2 (April 2012): 381-398.
4. N. Obwegeser, T. Yokoi, M. Wade, and T. Voskes, Principles to Govern Digital Initiatives, MIT Sloan Management Review, 2021.

 

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