En suivant les expériences de multinationales opérant dans divers secteurs, à l’instar de Tata Consultancy Services, Haier, ING, DBS, Vodafone et Arup, un point commun se dégage qui est l’incertitude régnante et la façon de l’aborder et de la mitiger.

Bien qu’aucun des dirigeants de ces structures ne pense encore avoir le champ précis des réponses, il ressort que tous décrivent leur entreprise comme étant en mouvement, en mutation vers, du moins, un monde qui semble plus digital, davantage orienté technologie numérique.

En conséquence, tenant compte de l’expérience unique de chaque entreprise, un thème récurrent émerge et se révèle crucial. Il ne s’agit pas vraiment de technologie et de sa maîtrise, mais, en sus des outils et des processus, de l’importance fondamentale du leadership, critique non seulement eu égard à la survie de l’entreprise, mais aussi pour son succès à long terme.

Ceci n’est pas sans rappeler le modèle des 7S de McKinsey et de la prédominance de l’élément humain traduit de manière interdépendante et systémique à travers des facteurs « hard » que sont la stratégie, la structure organisationnelle, les systèmes de gestion et des composants « soft » représentés par les ressources humaines (staff), le style de management, les compétences et aptitudes (skills), ainsi que par les valeurs partagées (shared values) qui font appel à la culture de l’entreprise et à son pendant digital que le SARS-CoV-2 a davantage mis en exergue et précipité.

Il s’ensuit dans ce cadre que la technologie n’est pas tellement l’élément challengeant et que le numérique n’est pas le problème principal, mais plutôt la transformation culturelle à réaliser. Ceci nous renvoie à la première loi de l’innovation numérique telle qu’introduite et révisée par Westerman[1], à savoir : la technologie change rapidement, les organisations beaucoup plus lentement et les cultures organisationnelles encore plus lentement.

Il est alors légitime de se poser la question si, en dépit de l’accélération forcée induite par le SARS-CoV-2 vers plus de digital et une transformation numérique en profondeur, nos organisations sont véritablement prêtes pour les changements à venir.

Dans cette optique, trois axes majeurs se dessinent en vue d’une gestion efficiente de l’élément humain devenue encore plus essentielle suite à la pandémie du SARS-CoV-2 :

-          le changement culturel ;

-          le changement de notre façon d’apprendre ;

-          le changement de ce à quoi l’on fait attention.

Pour ce, le leadership est le ciment nécessaire et l’élément moteur pour opérer de façon robuste et authentique la transformation numérique (mais pas seulement) inévitable.

Le changement culturel

La transformation numérique, comme toute autre transformation organisationnelle en profondeur, est davantage un défi en matière de leadership que technique. Dans ce cadre, il est essentiel de concentrer l’attention du management sur le désir et l’accompagnement au changement des collaborateurs, ainsi que sur la capacité de l’organisation à se mouvoir.

La première étape de l’analyse a trait à la culture inhérente de l’entreprise qui offre, d’un côté, cohérence et continuité. D’un point de vue moins positif, elle peut aussi enraciner une entreprise dans des pratiques passées qui ne correspondent plus au monde en mutation.

De ce fait, il est nécessaire d’introduire une certaine agilité dans la culture entrepreneuriale, quoique plus difficile à changer que la stratégie en raison d’une grande partie qui demeure inconsciente et se nourrit de connaissances tacites.

Le top management doit alors comprendre la culture dominante avant de chercher à la moderniser. Il est ainsi tout aussi important que les leaders saisissent exactement quelles valeurs et pratiques ils espèrent adopter. En effet, à première vue, il peut sembler exister de nombreuses valeurs parmi lesquelles choisir.

Netflix, par exemple, a publié un recueil de plus de 100 fiches pour décrire sa culture. Toutefois, seules quelques valeurs fondamentales, telles que la recherche en continu d’une haute performance, la liberté et la responsabilité octroyées à ses collaborateurs et la prédominance du contexte (comportements, plans et décisions) sur le contrôle, déterminent les pratiques qui alimentent l’innovation et la croissance de l’entreprise.

Microsoft, pour sa part, a redéfini sa culture autour de la promotion du principe de croissance constamment renouvelée à la fois auprès de ses collaborateurs et de ses diverses entités. Le management a ainsi investi énormément d’efforts pour migrer d’un système visant la récompense individuelle des personnes à un autre reconnaissant l’intelligence émotionnelle et l’importance collective, celle de tirer mutuellement parti du travail des autres. Parmi les autres changements importants, figurent la promotion de la curiosité, la recherche active de plus de diversité et d’inclusion, ainsi que la mise en exergue d’une approche holistique « une seule entreprise » par rapport à une confédération de fiefs.

En matière plus précisément de transformation digitale, Westerman[2] a défini ce qu’est une culture organisationnelle prête pour le numérique, une « digital-ready culture » à même d’épouser les changements particulièrement induits avec force par le SARS-CoV-2.

Il en ressort qu’il s’agit d’un ensemble partagé de valeurs et de pratiques qui se renforcent mutuellement en vue de hautes performances au service de l’innovation et de l’exécution dans un monde de plus en plus numérique.

Quatre valeurs clés de la culture numérique se démarquent : impact, rapidité, ouverture et autonomie, à même d’encourager le digital dans une organisation de type traditionnel sans sacrifier son intégrité et sa stabilité.

IMPACT Changer le monde radicalement à travers des innovations continuellement renouvelées	RAPIDITE Avancer vite et itérer plusieurs fois plutôt que d’attendre d’avoir toutes les réponses avant d’agir
AUTONOMIE Offrir aux collaborateurs un niveau élevé de discrétion pour faire ce qui doit être fait, plutôt que de s’appuyer sur une coordination et des politiques formellement structurées	OUVERTURE S’engager largement auprès de diverses sources d'information ; Partager des conseils et des informations franchement et ouvertement plutôt que de garder les connaissances pour soi

Les entreprises « traditionnelles » (« not digital-born companies ») doivent ainsi essayer de créer une culture numérique embrassant le meilleur de leur héritage. Pour ce, trois principes sont à observer :

Construire des pratiques digitales	- Encourager les collaborateurs à mener fréquemment et rapidement de nouvelles expérimentations - Encourager la clôture rapide de projets perdants et partager les apprentissages - Donner aux collaborateurs l’autonomie de créer ou de participer et d’interagir dans les équipes qu’ils souhaitent, y compris au sein de partenariats externes - Remplacer l’intuition par des faits et des données
Préserver des pratiques traditionnelles	- Créer des guidelines qui offrent rapidité et autonomie sans compromettre l’intégrité de l’information et de l’organisation - Développer des processus pour identifier rapidement les périmètres où les guidelines ne peuvent pas être respectés - Créer des façons simples pour suggérer des changements de guidelines - Aider les collaborateurs à maintenir leurs compétences à jour à travers des formations ciblées et des affectations bien étudiées
Réorienter des pratiques existantes	- Passer de la satisfaction des besoins des clients à l’innovation de façon à le ravir - Penser profondément à qui sont vos clients – ou pourraient être - Se focaliser sur les résultats continuellement et non uniquement lors des revues périodiques - S’assurer que l’ensemble des collaborateurs comprend bien les objectifs de performance et partager l’information autant que possible - Au lieu d’exiger systématiquement pour une simple question de formalités de se conformer aux règles, garantir aux collaborateurs une autonomie pour agir rapidement dans le cadre de guidelines claires - Ajuster les processus et les outils de façon à pouvoir agir plus facilement en respectant les guidelines de l’entreprise qu’en leur absence - Encourager la responsabilité à tous les niveaux - Décourager activement et visiblement les personnes qui utilisent des règles, des guidelines pour retarder le déploiement de toute action nécessaire

En somme, développer une culture prête pour le numérique ne signifie pas se débarrasser de tout ce qui est bon dans la culture d’une entreprise de type traditionnel. Il s’agit plutôt de communiquer les valeurs souhaitées, puis d’introduire de nouvelles pratiques tout en en affinant d’autres. Les entreprises « digitally born » développent certes une rapidité d’exécution sans précédent, mais ont rarement la taille et le pouvoir bien ancré des entreprises « traditionnelles ». Combiner les atouts et les compétences d’une entreprise traditionnelle avec désormais une culture prête pour le numérique peut être une formule gagnante pour rivaliser avec les nouveaux entrants dits « digitally born », et ce, quel que soit le secteur.

Le mode d’apprentissage

Les mutations profondes et accélérées auxquelles l’on est soumis obligent les organisations de tous les secteurs socio-économiques à continuellement améliorer leurs capacités. Cela représente une opportunité pour les Chief Learning Officers (CLO) d’assumer un rôle plus proactif et stratégique, d’être de véritables transformateurs et pas seulement des formateurs. Les « transformer CLO » positionnent ainsi les collaborateurs pour qu’ils réussissent dans leur mission actuelle et qu’ils puissent aisément s’adapter aux changements futurs. Ils font de l’apprentissage et du développement une partie active et intégrante des agendas stratégiques de leur entreprise.

Trois changements majeurs distinguent ce nouveau mode d’apprentissage et se traduisent au niveau des objectifs, des méthodes et de l’organisation :

OBJECTIFS Du développement des compétences au développement de capacités et d’un mindset de croissance à même d’aider les collaborateurs à être performants à un instant donné et de pouvoir s’adapter en douceur au futur.

METHODES L’apprentissage est davantage personnalisé, atomisé et digitalisé ; Centré sur l’apprenant ; Disponible quand et où c’est nécessaire

ORGANISATION Les unités d’apprentissage deviennent plus allégées, plus agiles et davantage stratégiques.

Il s’ensuit que les « transformer CLO » estiment que la formation, l’instruction seule n’est pas suffisante pour un apprentissage significatif. Instruction, Introspection et Immersion (3 I’s)[3] doivent aller de pair pour un enseignement efficient.

L’instruction vient en premier, mais les apprenants doivent ensuite s’engager dans la réflexion interne - la partie introspection des trois I. Cela peut impliquer de donner aux collaborateurs le temps de réfléchir individuellement à ce qu’ils ont appris, de les encourager à échanger avec un ou plusieurs autres apprenants lors d’occasions informelles ou de leur donner l’opportunité d’en discuter formellement en cours avec toute une cohorte.

Après l’introspection vient l’étape d’immersion ou de la mise en pratique de ce qui a été appris. Plus l’apprentissage est fréquemment et rapidement appliqué dans des situations de la vie réelle, plus il est probable qu’il se transforme en véritable compétence.

A cet égard, la partie organisationnelle est essentielle et les « transformer CLO » se doivent de reconfigurer leurs services afin qu’ils soient plus petits, plus agiles et plus stratégiques. Au lieu de simplement relever les expressions de besoins et fournir une formation pour des compétences spécifiques à un groupe de personnes, ils font équipe avec les dirigeants d’autres unités pour plus de pluridisciplinarité, pour améliorer considérablement les capacités, les performances et ancrer la nouvelle culture dans toute l’organisation.

Afin de soutenir cette nouvelle approche, les CLO recrutent des experts en apprentissage, des designers d’expériences, des « storytellers », des éditeurs de contenus et des développeurs. Ils aident également les apprenants à devenir des pairs enseignants, des guides et des coachs et appliquent les principes du lean et de l’agility management pour concevoir des programmes d’apprentissage à fort impact.

Le changement de vision

La plupart des personnes n’aiment pas le changement et c’est là qu’une vision transformationnelle doit entrer en jeu pour aider les individus à reconnaître la ou les raisons dudit changement et se considérer comme partie prenante. Sans une vision claire et convaincante, les gens ne fourniront, au mieux, qu’un soutien tiède et la plupart choisira d’ignorer le changement en espérant qu’il disparaîtra. Certains peuvent même choisir de le combattre ouvertement ou, plus souvent, secrètement.

Ainsi, si le terrain est correctement préparé, les différents stakeholders peuvent même être une force de proposition pour suggérer des moyens de faire de la vision retenue une réalité palpable.

Par exemple, alors que DBS Bank affichait les notes de satisfaction client les plus faibles parmi les cinq premières banques de Singapour, le CEO et le CIO ont décidé de changer radicalement la situation et ont proposé une vision pour faire de l’instant de réalisation des opérations bancaires un moment de quasi-plénitude. Ils se sont notamment fixés l’objectif d’économiser 100 millions d’heures d’attente aux clients en corrigeant les processus et en introduisant des fonctionnalités qui aideraient les clients à mieux supporter l’attente lorsque celle-ci était nécessaire. Ils ont également ouvert des canaux d’échanges pour que les employés se sentent habilités à suggérer toute innovation qui réduirait le temps d’attente et la pénibilité subséquente. Quelques années plus tard, DBS avait économisé plus de 200 millions d’heures d’attente client et était en passe de devenir la banque la mieux notée en termes de satisfaction client.

Le leadership transformationnel

L’impact du SARS-CoV-2 et de la récession observée qui frappe les économies à l’échelle internationale génèrent indubitablement de graves dommages à de nombreuses entreprises. Certaines sortiront plus fortes que jamais, à savoir qu’il y aura des gagnants même dans les secteurs où l’on peut s’attendre aux impacts les plus marquants - le tourisme, l’hôtellerie et la promotion immobilière par exemple.

En effet, une poignée d’acteurs de ces industries traditionnelles et d’autres, plus ou moins digitalisées, renaîtra avec plus d’énergie et retrouvera un véritable élan.

Par conséquent, comment cette tendance somme toute mineure peut-elle devenir une réalité pour une majorité d’entreprises ?

Une réponse précieuse à cette question tient dans le concept de liminalité issu de l’anthropologie sociale. Arnold van Gennep, un anthropologue français, a inventé le terme au début du XXème siècle pour décrire la période de seuil entre deux phases de la vie - par exemple, ce que les adolescents pourraient vivre lors de certains rites de passage.

Pendant une crise, la liminalité peut être une expérience omniprésente et partagée à travers diverses communautés. Apprendre à exploiter ses avantages est utile pour faire face par exemple aux défis actuels du SARS-CoV-2 et est également important au-delà de la période pandémique, étant donné la probabilité de répliques ou de récidives de la crise du coronavirus et l’émergence d’autres événements incertains à l’avenir.

Profiter de cette période de transition nécessite donc de gérer à la fois les opportunités et les défis ; la liminalité étant caractérisée par l’ambiguïté et pouvant être une période de grande créativité pour l’individu car sa cognition reconnaît de nouvelles possibilités. Cette période renforce également notre sens de la communauté, offrant des possibilités de coopération spontanée, même entre alliés non usuels.

Cependant, cet esprit de solidarité éphémère peut également induire une passivité si les gens commencent à prendre un soutien supplémentaire pour acquis. La liminalité peut également être une période de renforcement des capacités pour les personnes et les équipes étant donné que l’expertise préalable devra souvent être modifiée, augmentée ou remplacée pour relever les défis de la phase suivante. Cependant, ces transformations peuvent mal tourner si les gens improvisent trop, agissent de manière impulsive ou gèrent mal l’ambiguïté, caractéristique de la liminalité, qui peut alors devenir désorientante et déclencher une panique certaine.

Les dirigeants ou plus exactement les leaders transformationnels se doivent donc de correctement exploiter les avantages de la phase intermédiaire d’une crise en cours tout en évitant les pièges qui l’accompagne.

Trois stratégies peuvent aider les entreprises à répondre aux exigences de la crise actuelle et méritent de s’y accrocher alors que nous nous tournons vers l’avenir :

Comment tirer bénéfice d’une période de crise (S. Prashantham, “How to Not Waste a Crisis: Mindfully Manage In-Betweenness”. MIT Sloan Management Review, August 2020)

Caractéristiques de la liminalité	Opportunité résultante	Danger résultant	Stratégie à même d’exploiter la liminalité
Ambiguïté (suspension de normes)	Créativité Etendue de la libération cognitive et identification de nouvelles possibilités	Panique Perspective d’être désorienté en raison de la confusion des sens	Pivoter calmement Envisager les différentes possibilités de résoudre les nouveaux problèmes en utilisant ce qui est à portée de main
Communauté (esprit de solidarité amélioré)	Coopération Opportunités de construction de nouvelles relations et collaborations, incluant des partenaires dissemblables	Passivité Susceptibilité de se laisser bercer par des sources de soutien externes éphémères, mais considérées pour acquises indéfiniment	Profiter activement des nouvelles connexions Bénéficier au maximum du support externe temporaire, sachant qu’il ne peut être proposé que de façon ponctuelle
Potentialité (portée de la transformation)	Apprentissage Aide disponible pour improviser et créer de nouvelles capacités en adoptant le changement en cours ou à venir	Impulsivité Vulnérabilité à l’improvisation imprudente qui empêche toute transformation efficace	Apprendre sans aller trop loin par rapport à son cœur de métier Développer rapidement une nouvelle expertise en phase avec son ADN

Pour les leaders, une compréhension nuancée de la phase de transition dans laquelle nous verse actuellement le SARS-CoV-2 est donc essentielle. Si la nécessité de se prémunir contre les écueils de la panique, de la passivité et de l’impulsivité est évidente, prendre soin de le faire rendra plus probable le fait que des efforts bien intentionnés - en matière de créativité, de coopération et de renforcement des capacités - ne soient pas vains.

La clé des problème

En conclusion, au-delà de la nature du cataclysme, de sa sévérité, des différentes difficultés rencontrées, du secteur d’activité donné…, un leadership bien pensé, d’essence transformationnelle et non transactionnelle, et la pertinence de la gestion des hommes qui s’ensuit demeurent le graal, la clé de tout problème.

En ce sens, nous avons certainement besoin de plus de leaders transformationnels qui soient de véritables créateurs de valeur, des « game-changers » questionnant de façon chirurgicale cinq dimensions, tout en étant conscients que tenter de changer des aspects fondamentaux d’une culture organisationnelle peut être particulièrement perturbateur et générer des émotions fortes[4] :

- Façonner et stimuler l’ambition collective de son organisation ;

- Construire une capacité de leadership distribué ;

- Encourager fortement l’innovation grâce aux capacités organisationnelles de nouvelle génération ;

- Aligner les messages avec les métriques et les récompenses (promesses faites / promesses tenues) ;

- Revitaliser par l’apprentissage continu et le développement de talents.

[1] G. Westerman, D. Soule, and A. Eswaran, “Building Digital Culture in Traditional Organizations,” MIT Sloan Management Review, May 2019.

[2] G. Westerman, “The First Law of Digital Innovation,” MIT Sloan Management Review, April, 2019.

[3] A. Lundberg and G. Westerman, “The Transformer CLO”. Harvard Business Review, Jan-Feb 2020.

[4] A. Canato, D. Ravasi, and N. Phillips, “Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M”. Academy of Management Journal 56. 2013; 6: 1724-1753.

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