De ce fait, l’humanité navigue quotidiennement entre espoir et inquiétude dans un environnement à la fois complexe, incertain et ambigu, et ce, à la lumière des différents variants et de leur dangerosité mis à jour: variants anglais, brésilien, d’Afrique du sud, de Chine, de Singapour et, plus récemment, des Etats-Unis, ce qui est de nature à miner a minima la confiance des ménages.

De plus, l’impact économique final reste, au-delà des différentes aides étatiques locales, difficilement quantifiable avec précision et dépend de la durée globale des mesures sanitaires édictées en vue d’essayer d’éradiquer le fléau de la Covid-19, ainsi que de l’ampleur du recul d’activité des principaux pays industrialisés et émergents.

A une échelle mésoscopique, quel serait le comportement des organisations pour mitiger, à leur niveau, les retombées négatives d’une conjoncture économique hautement défavorable? Quels sont les outils à disposition des entreprises pour tenter de dépasser cette situation économico-financière délicate, s’inscrivant désormais dans la durée? Quel est le rôle du leadership au sein des structures organisationnelles pour une productivité des équipes renouvelée et un comportement plus résilient à l’avenir à même de juguler de prochains cataclysmes?

 De l’essence de la stratégie: le modèle MADStrat[1]

Au-delà des phénomènes conjoncturels épisodiques ou éphémères, les technologies numériques de plus en plus présentes dans notre quotidien ont contribué à, fortement, accélérer les vitesses d’évolution des fondamentaux des entreprises et de leurs produits, ce que Charles Fine qualifie de "Clockspeed Amplification Effect". En somme, l’hypothèse fondamentale qui sous-tend les approches traditionnelles de "stratégie à long terme" devient désuète et réduit la pertinence des outils d’analyse classiques dont l’essence repose sur des structures industrielles relativement stables.

Dans ce cadre, les hautes directions des entreprises doivent changer leur façon de penser leur stratégie pour être davantage percutantes dans des environnements à la fois dynamiques et complexes.

Hunsaker, Ettenson et Knowles[2] ont ainsi défini trois dimensions, "Magnitude", "Activity", "Direction", visant à aider les chefs d’entreprise à évaluer la pertinence et la durabilité de leur stratégie actuelle et à identifier la meilleure adaptation stratégique appropriée à leur situation selon deux axes, donnant naissance à la matrice MADStrat[3]:

-Adéquation par rapport à un objectif: Cet axe évalue le contexte du marché dans lequel évolue l’entreprise et consiste à apprécier la proximité de l’adéquation entre l’offre de l’entreprise et les besoins de ses clients actuels et en devenir selon une logique de différenciation par rapport à ses concurrents (pour qui l’entreprise et ses produits sont-ils différents?).

-Avantage relatif: Cet axe consiste à évaluer les capacités d’une entreprise par rapport à diverses alternatives qui s’offrent à elle et pas seulement en fonction des aptitudes des concurrents directs (en quoi vos offres sont-elles valablement différentes de celles des autres?).

En ce sens, l’approche MADStrat permet aux entreprises d’identifier et de comprendre si leur situation nécessite un changement en termes d’ampleur (magnitude), d’activité (activity) ou de direction (direction) empruntée.

Cette vision, plus nuancée et axée sur le contexte spécifique de l’entreprise, sert d’alternative aux conseils polarisés classiques que sont "continuer dans la même trajectoire en doublant les extrants" ou "s’engager dans une transformation disruptive".

Le modèle MADStrat établit ainsi le fait qu’une fois que l’entreprise a réussi à définir la nature du changement qu’elle devrait pratiquer, la tâche restante est celle d’identifier les actions les plus efficaces pour améliorer l’adéquation de sa stratégie par rapport à l’objectif visé et/ou capitaliser sur son avantage relatif.

Dans le tableau ci-après, nous décrivons les actions que le top management des entreprises devrait adopter, selon que la situation appelle à un changement par rapport à l’une ou l’autre des trois dimensions suscitées.

Stakeholders	Accroître sa part de marché (Magnitude)	Repenser son activité (Activity)	Changer de stratégie et de feuille de route (Direction)
Clients	- Investir dans la croissance de vos produits et services phares - Mettre l’accent sur votre branding plutôt que sur le prix - Développer sa force de vente et ses services - Opérer une segmentation client granulaire - Aligner les tendances de l’industrie avec les besoins des clients - Fidéliser les clients et les migrer vers un modèle de revenus récurrents	- Customiser ses offres de service - Se focaliser sur ses domaines de compétence uniques - Opérer un clustering et une optimisation des prix donnant lieu à une politique tarifaire différenciatrice - Considérer de nouvelles formes de distribution -Externaliser en tenant compte des dimensions " Capacité versus Savoir-faire"	- Redéfinir votre proposition de valeur - Pénétrer de nouveaux marchés de produits et services
Employés	- Enrichir les actions de formation orientées satisfaction client - Recruter davantage - Accélérer la R&D relative à la prochaine génération de vos produits et services actuels	- Réaligner votre structure organisationnelle - Se focaliser sur des compétences spécifiques - Financer la prochaine génération de technologies Promouvoir une agilité culturelle	- S’aligner avec les nouveaux objectifs corporatifs - Opérer des actions de formation répondant aux nouvelles compétences requises - Offrir une retraite anticipée et/ou mettre en œuvre une réduction des effectifs
Partenaires (fournisseurs et distributeurs)	- Elargir l’écosystème partenarial tout en le rationalisant - Réduire les coûts de sourcing	- Offrir une valeur unique - Externaliser certaines opérations - Opérer une réduction des coûts des partenaires	- Développer des partenariats stratégiques pour réduire les barrières à l’entrée de nouveaux marchés - Explorer le potentiel d’intégration verticale
Investisseurs	- Envisager des rapprochements en vue de générer des économies d’échelle - Evaluer l’opportunité de rapprochements menant à des économies d’envergure	- Consolider les différents acteurs de son domaine d’intervention via des opérations de croissance externe - Fusionner pour acquérir de nouvelles compétences et capacités - Couper sur les coûts pour améliorer les marges	- Envisager la diversification de son portefeuille d’activités - Gérer le rendement des avoirs - Chercher des acheteurs potentiels
Communautés	- Investir dans le développement économique de sa communauté d’implantation initiale - Financer le bénévolat de ses collaborateurs	- Améliorer la réputation de son organisation - Lancer un branding communautaire, voire du terroir	- Prêter ses ressources humaines aux organisations communautaires - Faire don d’installations

In fine, dans des environnements dynamiques, comprendre quand et comment se renouveler est l’essence même de la stratégie.

Les outils qui vous aident à repérer les opportunités et les défis existants ou émergents du contexte spécifique à votre entreprise sont désormais plus pertinents que les cadres stratégiques traditionnels qui reposent sur l’hypothèse désuète d’une stabilité à long terme de l’industrie dans laquelle vous évoluez et / ou d’une quelconque analyse comparative des concurrents. Les entreprises les plus durables demeurent bien celles qui identifient assez tôt quand et comment changer pour améliorer leur avantage stratégique.

Ce nouveau comportement organisationnel est nécessaire à plus d’un titre, notamment au regard de la période pandémique et incertaine que l’on traverse, mais ne saurait être suffisant dans la mesure où il exige un leadership transformationnel fort.

En outre, dans le sillage de la modélisation MADStrat, Wade et Bjerkan[1] ont identifié trois stratégies d’intervention génériques pour aligner l’infra- et l’infostructure organisationnelle aux tendances émergentes du marché. Des opportunités significatives sont ainsi offertes aux organisations suffisamment agiles pour être en mesure d’ajuster leur infra- et infostructure, leur portefeuille de produits / services et / ou leur trajectoire de marché.

Dans cette optique, au fur et à mesure que les organisations passent d’une approche réactive à une démarche proactive, elles devraient se poser les trois questions suivantes pour une meilleure résilience:

1. Pouvons-nous proposer une version de nos produits et / ou services via un canal en ligne?

2. Pouvons-nous utiliser notre infrastructure existante pour produire des produits et / ou offrir des services en demande?

Cette question est particulièrement pertinente pour des organisations confrontées à une demande réduite des consommateurs. Certaines entreprises seront ainsi amenées à envisager, au-delà de toute crise, des changements futurs radicaux des besoins des consommateurs.

3. Comment pouvons-nous augmenter rapidement notre capacité à produire et à distribuer des produits et / ou des services existants ou nouveaux?

Cette question demeure essentielle pour les organisations ayant du mal à répondre à une demande erratique connaissant des pics et des creux. Le recours à des partenariats avec d’autres entreprises peut être une solution pour accroître sa capacité en cas de crise par exemple tout en veillant à ne pas compromettre son savoir-faire. Les stratégies d’externalisation doivent ainsi être judicieusement étudiées pour préserver son entreprise et ses spécificités.

En conséquence, répondre à ces questions nécessite un recul certain, un degré élevé d’idéation, une ouverture vers des décisions « out of the box » ou à forte rupture, difficiles à prendre en général et une volonté de regarder au-delà de l’évidence et de l’immédiat pour faire face aux menaces et saisir les nouvelles opportunités.

      I. Vers un leadership circonstancié

En complément de l’analyse MADStrat, un leadership savamment décliné est requis. Capitalisant sur diverses expériences et études de terrain, Ally MacDonald[2], dans son article « Nine Leadership Lessons 2020 Gave Us », nous décrit différentes façons avec lesquelles les dirigeants d’entreprises se doivent de favoriser des cultures de travail productives et forger de nouvelles orientations à forte valeur ajoutée, et ce, même en environnement perturbé.

-Leçon n°1: Se préparer et s’adapter à des turbulences accrues et de plus en plus fréquentes.

Changement climatique, urbanisation, vieillissement des populations, interdépendance… Ces méga tendances montrent que la stabilité relative observée après la Seconde Guerre mondiale cède le terrain à une période de turbulence accrue. Les dirigeants doivent repenser leurs hypothèses, renforcer leur capacité d’adaptation, la robustesse et la résilience au cœur de leurs organisations et réévaluer l’état de préparation aux crises de leur chaîne de valeur toute entière, en zoomant particulièrement sur les maillons les plus faibles.

- Leçon n°2: Réorienter sa feuille de route en donnant du sens à ses actions

Les défis actuels soulignent l’importance de donner un sens (sensemaking) aux activités menées et aux influences du monde externe complexe dans lequel nous vivons. Lorsque le rythme d’évolution est aussi effréné, les gestionnaires doivent bien s’assurer de la mise à jour réelle de la compréhension par leurs équipes des changements en cours et en devenir aux niveaux technologiques, mercatiques et concurrentiels.

- Leçon n°3 : Mettre le concept et les théories du « care » au cœur du leadership

L’épisode pandémique du Sars-CoV-2 a démontré qu’il devenait désormais urgent et nécessaire d’humaniser le leadership. La façon dont nous décrivons, promouvons et pratiquons le leadership depuis des décennies rend les dirigeants mal préparés à reconnaître et à soulager la souffrance humaine et encore moins à s’attaquer avec efficience aux problèmes systémiques qui la causent et la perpétuent. Puissions-nous aider les dirigeants à se concentrer sur le renouvellement des relations intra-institution.

- Leçon n°4: Libérer le génie collectif des équipes

La pandémie de la Covid-19 nous a enseigné qu’il est requis d’aller au-delà de ce que nous devrions faire pour ce que nous pourrions faire.

Cela nécessite une démarche téméraire et innovante faisant appel au génie collectif et à toutes les potentialités existantes au sein des différentes équipes. Le leadership à déployer consiste à faire de plus en plus preuve d’imagination morale et de courage[3].

-  Leçon n°5: Favoriser une culture responsabilisant les collaborateurs

Il devient primordial que les gestionnaires permettent à leurs collaborateurs de faire de leur mieux - individuellement et collectivement -, et ce, en identifiant leurs besoins et en capitalisant sur leurs forces de manière flexible tout en implémentant activement une culture soutenant l’adaptabilité et l’apprentissage.

- Leçon n°6: Construire une compréhension commune et partagée grâce au dialogue

Depuis de nombreuses années, des psychologues à l’instar de Fiske ont introduit le concept d’invalidation sociale et décrit son impact sur les individus aussi bien à l’échelle professionnelle que personnelle.

“People are demonstrably undone by too much uncertainty or social invalidation”[4].

De ce fait, les décideurs au sein des diverses structures organisationnelles devront lutter contre les effets néfastes de l’incertitude et de l’invalidation sociale en recréant une compréhension sociale partagée ; une réalité commune qui permette aux gens d’évaluer plus précisément les données et intrants à disposition et de se coordonner plus efficacement.

Notons que l’incertitude et l’invalidation sociale ne sont pas limitées à nos sphères de vie personnelles ; nos « moi » personnels et professionnels n’ont en effet jamais été aussi étroitement enchevêtrés. Les gestionnaires qui s’engagent dans le dialogue et développent des pratiques visant à combler le gap entre les manières dont différentes personnes vivent le même monde peuvent commencer à reconstruire (et guérir) notre sens de soi et de la communauté pour, in fine, une productivité et une rentabilité professionnelles accrues et résilientes aux diverses conjonctures pouvant se présenter.

- Leçon n°7: Mettre l’accent sur l’équilibre travail-vie privée des équipes

L’un des résultats de la période chaotique de la pandémie de la Covid-19 est l’amélioration somme toute de la productivité causée par la transition en masse du travail des bureaux vers les domiciles.

Néanmoins, ceci s’est fait au détriment du bien-être mental des collaborateurs qui ont vécu et vivent toujours un stress sans commune mesure, générant des effets pernicieux. Il devient donc urgent pour les chefs d’entreprise de s’inspirer de modèles plus flexibles comme celui de Microsoft pour mieux structurer la frontière ténue entre les activités professionnelles et celles personnelles de leurs équipes. L’on peut par exemple imaginer la suppression de réunions les lundis et vendredis, ainsi que l’envoi de courriels après les heures réglementaires de travail, ce qui serait susceptible d’améliorer considérablement la satisfaction des collaborateurs.

- Leçon n°8: Accorder une attention et un soin particuliers aux relations de travail

En temps normal et encore davantage en période d’incertitude, les dirigeants et managers se doivent de se focaliser sur l’approfondissement serein des relations préexistantes en milieu professionnel tout en développant de nouvelles relations de travail harmonieuses dans le sens où ces dernières aident les collaborateurs à se sentir soutenus et en sécurité, ancrant leur engagement organisationnel et alimentant leur désir d’atteindre des seuils de performance plus élevés. Les actions de financement de bénévolats proposés par les employés peuvent s’avérer fédératrices et générer un élan de productivité.

- Leçon n°9: Intégrer des actions réparatrices dans les routines quotidiennes

La recherche psychologique a montré l’importance de la prévisibilité pour l’esprit humain. Tout leader doit, de ce fait, aider son équipe à rester concentrée et positive via l’ajout d’habitudes quotidiennes à même de jouer le rôle d’activités réparatrices, fournissant un coup de pouce psychologique pour stimuler la créativité dans un environnement "plus ou moins artificiellement" prévisible et rassurant.

En conclusion, pour répondre efficacement à des situations professionnelles complexes trouvant leurs origines au sein d’environnements incertains et ambigus, les leaders et dirigeants d’entreprises doivent se renouveler et redoubler d’imagination afin de proposer des méthodes et outils permettant à leurs collaborateurs d’évoluer dans des structures sereines, leur offrant la possibilité de se dépasser et de s’impliquer activement tout en faisant preuve de créativité en vue d’améliorations en continu et d’innovations radicales pour une productivité et une rentabilité soutenues et durables. C’est de cette manière que les entreprises seront plus résilientes et pourront notamment traverser sans conséquences néfastes les différentes crises potentielles futures.

Un leadership clair, transformationnel, distribué, un modus operandi bien délimité et un cadre stratégique agile faisant appel à des analyses (éco-) systémiques comme la matrice MADStrat représentent des solutions pour un avenir plus sûr et une santé financière moins sujette aux fluctuations exogènes et aux variations conjoncturelles tous azimuts

[1] Michael Wade and Heidi Bjerkan, Three Proactive Response Strategies to COVID-19 Business Challenges, MITSloan Management Review, April 17, 2020
[2] Ally MacDonald, Nine Leadership Lessons 2020 Gave Us, MITSloan Management Review, December 28, 2020
[3] Linda A. Hill, Being the Agile Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader, Harvard Business Review Press, 2011
[4] S.T. Fiske, “Five Core Social Motives, Plus or Minus Five,” in “Motivated Social Perception: The Ontario Symposium, Volume 9,” eds. S.J. Spencer, S. Fein, M.P. Zanna, et al. (Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 2003), 223-246.

[1] B. Tom Hunsaker and Jonathan Knowles, The Essence of Strategy Is Now How To Change, MITSloan Management Review, December 17, 2020

[2] B. Tom Hunsaker, Richard Ettenson, and Jonathan Knowles, Changing How We Think About Change, MITSloan Management Review, August 13, 2020

[3] Ibid.¹

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