Jamila El Berry 

Avocat barreau de Paris

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Confinement des employés et risques psychosociaux : le blues des managers

Confinement des employés et risques psychosociaux: le blues des managers

Le 27 mai 2020 à 11:57

Modifié le 27 mai 2020 à 12:33

Supporter le poids du confinement, gérer des télétravailleurs sous pression, mener la guerre contre le virus en entreprise, préparer le retour aux bureaux, les ressources psychologiques des managers s'épuisent. Attendus sur le plan de la relance économique, leur prise en charge s'avère nécessaire.

Désarçonnées face à la propagation silencieuse et asymptomatique de la Covid-19, les entreprises ont capitalisé sur une démarche de prévention basée sur l’éradication du virus souvent aux dépens de l’analyse du cortège de risques qui accompagnent cette crise sanitaire. 

A cet égard, le management à distance imposé dans un contexte de confinement a bousculé la physionomie du travail. 

Les managers mis à rude épreuve

La transformation en un temps record des rythmes, des repères et des organisations, la mise en place improvisée du télétravail massif et/ou de mesures de chômage partiel, l’absence ou l’obsolescence de plans de continuité d’activité sont autant d’anicroches à gérer pour les managers qui peinent à garder la tête hors de l’eau.  

Dans l’injonction paradoxale de devoir rester chez eux tout en étant sur le front de guerre sanitaire, ils sont dans le déni de l’épuisement de leurs ressources psychologiques mobilisées, pour venir à bout de ces défis.  

De l’autre côté de la ligne managériale, le constat n’est pas davantage rassurant. Dans un confinement qui s’éternise, la voix des collaborateurs angoissés s’élève timidement. Le travail dans un cadre dégradé et l’acclimatation au télétravail sans outils ni préparation, commence à peser.   

La modification des routines en présentiel a généré pour les personnes les plus vulnérables, des situations délicates exigeant un accompagnement managérial sur mesure. Entre sentiment d’impuissance, déstabilisation et avenir incertain, la résistance et le sens de l’action des managers sont mis à rude épreuve. 

Si certains ont su révéler leur potentiel d’agilité, d’autres confinés ont rencontré d’évidents problèmes d’adaptation. 

Confrontés aux vicissitudes du management à distance (hyperconnexion, confusion des temps de vie, surcharge de travail, isolement, sur-sollicitation, addictions ou violences intra-familiales…), le risque d’épuisement psychique les guette. 

Ce risque s’accentue à plus forte raison que les télétravailleurs sous leur supervision sont susceptibles de vivre les mêmes difficultés, amplifiées par la virophobie ambiante.

Le déconfinement ne mettra pas fin aux pressions

Beaucoup attendent avec hâte un déconfinement salutaire qui devrait apaiser leur exaspération.  

Mais il est peu probable que le retour au poste efface les stigmates laissés par le sentiment d’incarcération psychologique développé au cours de ces trois derniers mois, ce d’autant que le déconfinement ne signifiera pas la fin de la pandémie !

Il est encore moins probable de parier sur une restauration des organisations de travail lesquelles resteront fragmentées par des modes d’organisation pluriels (télétravail, présentiel, horaires alternés). 

Qui plus est, la ligne managériale devra gérer des collectifs de travail diffractés par les expériences plus ou moins réussies du confinement, oscillant entre sérénité pour les uns et séquestration douloureuse pour les autres.  

Face à la forte charge mentale des managers, les mécanismes de résistance sont sur le point de céder sous l’effet d’un stress chronique conjugué à l’obligation de cohabiter avec la Covid-19 dans le travail (mesures de distanciation sociale, gestes barrières.) 

Susceptibles de dégrader durablement le climat social et d’engendrer des conflictualités et des pertes, les risques psychosociaux peuvent donc potentiellement faire des victimes. 

Il suffit de zoomer sur la situation du personnel médical, premiers de cordée dans la gestion de la crise. Exposé à un virus mortel dans un environnement professionnel où le déficit de moyens et les tensions relationnelles sont avérées, les soignants saturent.

Des initiatives pour pallier l’hémorragie de leurs ressources psychiques ont vu le jour. Ainsi, une cellule d’écoute destinée à les accompagner en cas de mal-être au travail, a récemment vu le jour à Rabat.   

Si cette démarche est louable au même titre que leur héroïsation, elle pourrait être limitée dans son efficacité, puisqu’elle ne permet pas d’agir sur l’organisation dysfonctionnelle du travail, facteur majeur de risque psychosocial. 

Des mesures préventives et/ou correctives sont nécessaires

Il est donc nécessaire d’envisager des mesures préventives et/ou correctives pour faire face aux changements organisationnels incessants, aux nouvelles contraintes de travail, à l’inquiétude légitime liée à la psychose sanitaire, lesquels impactent la santé psychologique des salariés. 

La relance économique, vitale pour le pays, pourrait être compromise, si, au cœur du réacteur, les managers déjà fragilisés par le confinement, retrouvent des conditions de travail dans lesquelles ces risques non traités, pourraient préjudicier à la qualité de la performance des équipes.  

L’entreprise a désormais besoin de deux vaccins. Si l’un doit lutter contre le coronavirus, l’autre devrait renforcer le système immunitaire de son logiciel managérial pour optimiser sa compétitivité et achever sa traversée homérique de ce péril sanitaire. 

Jamila El Berry 

Avocat barreau de Paris

Confinement des employés et risques psychosociaux: le blues des managers

Le 27 mai 2020 à12:33

Modifié le 27 mai 2020 à 12:33

Supporter le poids du confinement, gérer des télétravailleurs sous pression, mener la guerre contre le virus en entreprise, préparer le retour aux bureaux, les ressources psychologiques des managers s'épuisent. Attendus sur le plan de la relance économique, leur prise en charge s'avère nécessaire.

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Désarçonnées face à la propagation silencieuse et asymptomatique de la Covid-19, les entreprises ont capitalisé sur une démarche de prévention basée sur l’éradication du virus souvent aux dépens de l’analyse du cortège de risques qui accompagnent cette crise sanitaire. 

A cet égard, le management à distance imposé dans un contexte de confinement a bousculé la physionomie du travail. 

Les managers mis à rude épreuve

La transformation en un temps record des rythmes, des repères et des organisations, la mise en place improvisée du télétravail massif et/ou de mesures de chômage partiel, l’absence ou l’obsolescence de plans de continuité d’activité sont autant d’anicroches à gérer pour les managers qui peinent à garder la tête hors de l’eau.  

Dans l’injonction paradoxale de devoir rester chez eux tout en étant sur le front de guerre sanitaire, ils sont dans le déni de l’épuisement de leurs ressources psychologiques mobilisées, pour venir à bout de ces défis.  

De l’autre côté de la ligne managériale, le constat n’est pas davantage rassurant. Dans un confinement qui s’éternise, la voix des collaborateurs angoissés s’élève timidement. Le travail dans un cadre dégradé et l’acclimatation au télétravail sans outils ni préparation, commence à peser.   

La modification des routines en présentiel a généré pour les personnes les plus vulnérables, des situations délicates exigeant un accompagnement managérial sur mesure. Entre sentiment d’impuissance, déstabilisation et avenir incertain, la résistance et le sens de l’action des managers sont mis à rude épreuve. 

Si certains ont su révéler leur potentiel d’agilité, d’autres confinés ont rencontré d’évidents problèmes d’adaptation. 

Confrontés aux vicissitudes du management à distance (hyperconnexion, confusion des temps de vie, surcharge de travail, isolement, sur-sollicitation, addictions ou violences intra-familiales…), le risque d’épuisement psychique les guette. 

Ce risque s’accentue à plus forte raison que les télétravailleurs sous leur supervision sont susceptibles de vivre les mêmes difficultés, amplifiées par la virophobie ambiante.

Le déconfinement ne mettra pas fin aux pressions

Beaucoup attendent avec hâte un déconfinement salutaire qui devrait apaiser leur exaspération.  

Mais il est peu probable que le retour au poste efface les stigmates laissés par le sentiment d’incarcération psychologique développé au cours de ces trois derniers mois, ce d’autant que le déconfinement ne signifiera pas la fin de la pandémie !

Il est encore moins probable de parier sur une restauration des organisations de travail lesquelles resteront fragmentées par des modes d’organisation pluriels (télétravail, présentiel, horaires alternés). 

Qui plus est, la ligne managériale devra gérer des collectifs de travail diffractés par les expériences plus ou moins réussies du confinement, oscillant entre sérénité pour les uns et séquestration douloureuse pour les autres.  

Face à la forte charge mentale des managers, les mécanismes de résistance sont sur le point de céder sous l’effet d’un stress chronique conjugué à l’obligation de cohabiter avec la Covid-19 dans le travail (mesures de distanciation sociale, gestes barrières.) 

Susceptibles de dégrader durablement le climat social et d’engendrer des conflictualités et des pertes, les risques psychosociaux peuvent donc potentiellement faire des victimes. 

Il suffit de zoomer sur la situation du personnel médical, premiers de cordée dans la gestion de la crise. Exposé à un virus mortel dans un environnement professionnel où le déficit de moyens et les tensions relationnelles sont avérées, les soignants saturent.

Des initiatives pour pallier l’hémorragie de leurs ressources psychiques ont vu le jour. Ainsi, une cellule d’écoute destinée à les accompagner en cas de mal-être au travail, a récemment vu le jour à Rabat.   

Si cette démarche est louable au même titre que leur héroïsation, elle pourrait être limitée dans son efficacité, puisqu’elle ne permet pas d’agir sur l’organisation dysfonctionnelle du travail, facteur majeur de risque psychosocial. 

Des mesures préventives et/ou correctives sont nécessaires

Il est donc nécessaire d’envisager des mesures préventives et/ou correctives pour faire face aux changements organisationnels incessants, aux nouvelles contraintes de travail, à l’inquiétude légitime liée à la psychose sanitaire, lesquels impactent la santé psychologique des salariés. 

La relance économique, vitale pour le pays, pourrait être compromise, si, au cœur du réacteur, les managers déjà fragilisés par le confinement, retrouvent des conditions de travail dans lesquelles ces risques non traités, pourraient préjudicier à la qualité de la performance des équipes.  

L’entreprise a désormais besoin de deux vaccins. Si l’un doit lutter contre le coronavirus, l’autre devrait renforcer le système immunitaire de son logiciel managérial pour optimiser sa compétitivité et achever sa traversée homérique de ce péril sanitaire. 

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