Mohammed Amin

Premier vice-président de Dell Technologies au Moyen-Orient, en Russie, en Afrique et en Turquie.

Une culture de l'innovation avec une vision, un contexte et un but

Une culture de l'innovation avec une vision, un contexte et un but

Le 16 août 2019 à 08:22

Modifié le 16 août 2019 à 08:30

Au sein des organisations, l'innovation est-elle toujours capable de représenter une réponse suffisante face aux forces externes? L’innovation devrait-elle être forcément mise en avant par les chefs d'entreprise? Mohammed Amin, premier vice-président de Dell Technologies au Moyen-Orient, en Russie, en Afrique et en Turquie, propose de répondre à ces questions en trois étapes.

Innovation et changement représentent aujourd'hui les deux facteurs clés si l’on veut réussir commercialement tout type de projet. En évoluant au sein de cette ère numérique sans précédent, on entend souvent prononcer cette phrase qui revient de manière récurrente: "innover ou mourir".

Cette phrase est extrêmement pertinente si l’on prend le temps de nous arrêter un peu sur la subtile corrélation qui existe entre innovation et objectifs de l’innovation.

Compte tenu de l’importance que l’on accorde à l’innovation au sein de tout contexte organisationnel, on a souvent tendance à nous concentrer sur les technologies les plus récentes et les plus performantes. A titre d’exemple, le récent indice de transformation numérique de Dell Technologies avait révélé que 93% des dirigeants d’entreprises présents aux Emirats Arabes Unis et en Arabie saoudite, envisageaient d’investir dans des technologies plus puissantes d’ici trois ans. Pourtant, seulement 44% d’entre eux ont commencé à réellement intégrer des objectifs numériques à leurs services et pour leurs employés.

De nos jours, il est très facile de concevoir l’innovation comme étant exclusivement liée à la technologie. L’erreur la plus courante est celle qui consiste à penser que l'innovation ne devrait être envisagée que lorsque des tendances perturbatrices significatives commencent à sérieusement affecter le succès d’une organisation et sa capacité à être pertinente. Une telle approche résulte de l’absence de facteurs clés: une vision, un contexte et un objectif.

Une démarche en trois étapes

L'innovation doit être liée à la vision de l'organisation. Nous vivons à une époque de bouleversement des secteurs, et donc des produits et des modes de vie. La manière dont une organisation décide de réagir face à des perturbations données indique qu'elle se doit de posséder une vision.

L’innovation, en tant que réponse à une perturbation, est capable de mettre à rude épreuve tout type de vision. La décision d’opter pour une vision bien précise au détriment d’une autre est une responsabilité qui incombe au dirigeant, compte tenu de sa grande connaissance des objectifs de l’organisation qu’il gère.

Une telle situation aide également à définir le contexte lié à toute innovation: celle-ci est-elle réactive ? Et, dans l'affirmative, est-elle critique? Si cette innovation est proactive, est-elle motivée par le seul souci d'innover ou bien a-t-elle un impact positif sur l'expérience du client ou sur celle de l'employé? Bien qu'il puisse y avoir des appels à des solutions ou à la mise en place de pratiques innovantes au niveau des organisations, il est important de connaître toutes les implications qui puissent être liées à l’innovation.

Nous sommes désormais convaincus que l’innovation est essentielle à toute mission et que le dernier pont à franchir est celui qui consiste à s’assurer que cette innovation a du sens. C'est à cet égard que les dirigeants devraient examiner leurs plans à long terme afin d’être sûrs que l'innovation qu’ils décident d’implémenter est réellement nécessaire et adaptée à leurs besoins.

Diriger, innover, réussir

Vous l’avez sûrement remarqué: le dénominateur commun à toutes ces étapes c’est que l'innovation reste très clairement liée au leadership. KPMG estime que les décisions, les conseils et le comportement des dirigeants comptent énormément. Un bon leadership favorise également une culture de l’innovation à long terme et prépare l’organisation à faire face aux perturbations susceptibles de survenir.

L'innovation ne peut être ni brisée ni détruite par les actions fomentées, par exemple, par la concurrence. Une organisation résolument tournée vers l'avenir constitue un idéal aussi bien pour les clients, que pour les investisseurs et pour les employés. L'innovation est le contraire de la complaisance et l'innovation stratégique est le meilleur remède contre les perturbations.

Mohammed Amin

Premier vice-président de Dell Technologies au Moyen-Orient, en Russie, en Afrique et en Turquie.

Une culture de l'innovation avec une vision, un contexte et un but

Le 16 août 2019 à08:30

Modifié le 16 août 2019 à 08:30

Au sein des organisations, l'innovation est-elle toujours capable de représenter une réponse suffisante face aux forces externes? L’innovation devrait-elle être forcément mise en avant par les chefs d'entreprise? Mohammed Amin, premier vice-président de Dell Technologies au Moyen-Orient, en Russie, en Afrique et en Turquie, propose de répondre à ces questions en trois étapes.

Innovation et changement représentent aujourd'hui les deux facteurs clés si l’on veut réussir commercialement tout type de projet. En évoluant au sein de cette ère numérique sans précédent, on entend souvent prononcer cette phrase qui revient de manière récurrente: "innover ou mourir".

Cette phrase est extrêmement pertinente si l’on prend le temps de nous arrêter un peu sur la subtile corrélation qui existe entre innovation et objectifs de l’innovation.

Compte tenu de l’importance que l’on accorde à l’innovation au sein de tout contexte organisationnel, on a souvent tendance à nous concentrer sur les technologies les plus récentes et les plus performantes. A titre d’exemple, le récent indice de transformation numérique de Dell Technologies avait révélé que 93% des dirigeants d’entreprises présents aux Emirats Arabes Unis et en Arabie saoudite, envisageaient d’investir dans des technologies plus puissantes d’ici trois ans. Pourtant, seulement 44% d’entre eux ont commencé à réellement intégrer des objectifs numériques à leurs services et pour leurs employés.

De nos jours, il est très facile de concevoir l’innovation comme étant exclusivement liée à la technologie. L’erreur la plus courante est celle qui consiste à penser que l'innovation ne devrait être envisagée que lorsque des tendances perturbatrices significatives commencent à sérieusement affecter le succès d’une organisation et sa capacité à être pertinente. Une telle approche résulte de l’absence de facteurs clés: une vision, un contexte et un objectif.

Une démarche en trois étapes

L'innovation doit être liée à la vision de l'organisation. Nous vivons à une époque de bouleversement des secteurs, et donc des produits et des modes de vie. La manière dont une organisation décide de réagir face à des perturbations données indique qu'elle se doit de posséder une vision.

L’innovation, en tant que réponse à une perturbation, est capable de mettre à rude épreuve tout type de vision. La décision d’opter pour une vision bien précise au détriment d’une autre est une responsabilité qui incombe au dirigeant, compte tenu de sa grande connaissance des objectifs de l’organisation qu’il gère.

Une telle situation aide également à définir le contexte lié à toute innovation: celle-ci est-elle réactive ? Et, dans l'affirmative, est-elle critique? Si cette innovation est proactive, est-elle motivée par le seul souci d'innover ou bien a-t-elle un impact positif sur l'expérience du client ou sur celle de l'employé? Bien qu'il puisse y avoir des appels à des solutions ou à la mise en place de pratiques innovantes au niveau des organisations, il est important de connaître toutes les implications qui puissent être liées à l’innovation.

Nous sommes désormais convaincus que l’innovation est essentielle à toute mission et que le dernier pont à franchir est celui qui consiste à s’assurer que cette innovation a du sens. C'est à cet égard que les dirigeants devraient examiner leurs plans à long terme afin d’être sûrs que l'innovation qu’ils décident d’implémenter est réellement nécessaire et adaptée à leurs besoins.

Diriger, innover, réussir

Vous l’avez sûrement remarqué: le dénominateur commun à toutes ces étapes c’est que l'innovation reste très clairement liée au leadership. KPMG estime que les décisions, les conseils et le comportement des dirigeants comptent énormément. Un bon leadership favorise également une culture de l’innovation à long terme et prépare l’organisation à faire face aux perturbations susceptibles de survenir.

L'innovation ne peut être ni brisée ni détruite par les actions fomentées, par exemple, par la concurrence. Une organisation résolument tournée vers l'avenir constitue un idéal aussi bien pour les clients, que pour les investisseurs et pour les employés. L'innovation est le contraire de la complaisance et l'innovation stratégique est le meilleur remède contre les perturbations.

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