Le 25 avril dernier, quelques jours après le décès de son père Abderrahmane Zahid, président de Ménara Holding, son fils Mohamed, qui occupait déjà les fonctions de DG, a pris totalement les rênes du Groupe. Avec deux objectifs: innover en permanence et tripler la taille de la société, d’ici 2025.

Rencontre avec un homme modeste, mais qui ne cache pas ses ambitions.

Mohamed Zahid n’a fait aucune grande école. Il n’a même jamais fréquenté les bancs de la faculté. Preuve que l’on peut réussir -brillamment- sans diplôme.

Il a 19 ans quand il entre officiellement dans l’entreprise familiale, Jadauto, à la fin de ses études secondaires. «En fait, précise-t-il, j’ai commencé à l’âge de 14 ans! Mon père estimait que 3 semaines de vacances étaient largement suffisantes et qu’il valait mieux que je travaille. Et j’ai tout fait! J’ai été coursier à vélo; j’ai  fait des colis; j’ai nettoyé les étagères, rangé les pièces. Puis je suis parti 7 ans à Casablanca, chez mon beau-frère, qui avait fondé une société d’importation de pièces de rechange. Là encore, j’ai tout fait: le balayage des bureaux, l’ouverture et le contrôle des caisses qui venaient de l’étranger; je faisais aussi, manuellement, les fiches d’expédition et les facturations».

Pendant plus d’un an, le jeune Mohamed travaille aussi comme commercial: 200 km à parcourir chaque jour, des repas dans la voiture et des hôtels à 30 DH la nuit, dont on peut imaginer le confort. «Mais je n’aurais jamais osé me plaindre, car je savais qu’à ses débuts, mon père avait connu bien pire!».

Formé à la dure, Mohamed Zahid rejoint, il y a 20 ans, l’entreprise de son père où il gravit les échelons et finit directeur général.

Il est donc le bras droit de son père, quand la holding voit le jour en 2006, avec la création de plusieurs directions-support. «La première création fut la direction RH, car pour moi, comme pour mon père, c’était le cœur du Groupe. Il nous fallait une stratégie claire de recrutement, une vraie gestion des ressources humaines. Je voulais que l’on ait un œil sur les compétences de tous ceux qui nous rejoignaient, mais je voulais aussi que l’on pérennise toutes les anciennes compétences».

Mohamed Ait Benzaiter, DG délégué de la hoding

E t ce n’est sans doute pas un hasard si Mohamed Zahid s’apprête à annoncer officiellement, dans les jours qui viennent, la nomination du directeur des ressources humaines, Mohamed Ait Benzaiter, un fidèle depuis 15 ans, au poste de directeur général délégué de la holding: le capital humain a toujours été la force de l’entreprise.

Aujourd’hui, Ménara Holding est très présent dans le BTP, mais aussi les transports, l’immobilier, l’énergie (en alliance avec Entourage Electricité) ou encore le sport automobile, via Marrakech Grand prix.

Le groupe emploie 1.600 collaborateurs, pour  un chiffre d’affaires de 1,170 milliard de DH en 2015. Avec une croissance considérable: 67% entre 2010 et 2015, à un moment où la crise était responsable d’une baisse certaine de l’activité du BTP.

«On a conquis de nouveaux marchés, de nouveaux clients, grâce à notre politique: une grande capacité de production, une qualité irréprochable et un vrai service. Ces 3 atouts nous ont permis de grignoter des parts de marché, ce qui n’était pas évident, au vu de la conjoncture. Mais il n’est pas question d’en rester là: si on ne fait rien, on n’avance pas, on régresse. Il faut donc garder le rythme et la cadence, pour être toujours les premiers, toujours à l’écoute des clients et des clients potentiels».

Organisation, innovation, R&D, investissements

Et le nouveau PDG, qui aime l’organisation, s’est fixé des objectifs précis d’ici 2020. D’abord assurer la performance financière du groupe, de l’optimisation des coûts jusqu’au recouvrement.
Le succès passera aussi par l’innovation, qu’il s’agisse de faire venir au Maroc des produits qui ne s’y trouvent pas ou mieux, de créer carrément des produits qui n’existent nulle part dans le monde: ce sera la tâche du futur département de R&D, qui devra permettre au groupe de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents.

«Il faut toujours innover, assure Mohamed Zahid: on doit avoir la volonté de le faire et être persévérants pour y arriver! Par exemple, MénaraPréfa, notre principale filiale, a prouvé, en 13 ans d’existence, qu’elle pouvait être leader sur les produits classiques. Maintenant, je ne veux plus me contenter de ces produits classiques, parce que demain, quelqu’un qui a de gros moyens financiers peut investir dans une unité de production importante  et seuls de nouveaux produits nous donneront cette longueur d’avance dont nous avons besoin».

A condition de développer également le service. C’est ainsi qu’au sein de MénaraPréfa, des agences  de proximité vont être créées, au plus près de clients: une existe déjà, 3 seront créées cette années et il y en aura 20 ou 25 en 2020. Sans oublier une présence dans de nouvelles régions de production: Casablanca notamment, où un complexe industriel de 35 hectares verra le jour prochainement.

Mohamed Zahid compte sur une synergie totale entre les directions du groupe, y compris les directions-support, qui sont au service des directions opérationnelles. «Chaque direction, précise-t-il, doit intégrer la stratégie générale du Groupe et la décliner à son niveau, avec une vision sur 5 ans: quels sont les besoins en effectifs? Quels sont les besoins en financement? Quels sont les projets à mener? Quels sont les objectifs à atteindre? Et chaque direction doit travailler avec les autres directions, pour croiser leurs informations, étoffer leur stratégie, fédérer leurs efforts et aboutir aux même objectifs, ceux du Groupe».

Mais il est un point qui tient à cœur au nouveau P-DG: créer une filiale qui centralisera la maintenance de tout le parc engins et véhicules, afin d’optimiser les charges, coûts et main-d’œuvre pour toutes les filiales du Groupe. Cette économie ne sera sans doute pas négligeable, quand on sait que Ménara Holding est propriétaire de 470 engins et véhicules, qui nécessitent régulièrement l’intervention de spécialistes en pneumatiques, peinture, tôlerie, électricité ou hydraulique.

Mohamed Zahid est totalement tourné vers l’avenir de son groupe. Depuis le décès de son père, il est devenu en quelque sorte le chef de famille, celui qui doit faire progresser une entreprise 100% familiale. «Tous les actionnaires de la holding sont des membres de la famille, dit-il, non sans une certaine fierté. Seules certaines filiales ont des partenaires, turcs, espagnols ou marocains».

Et Mohamed Zahid de conclure l’entretien sur sa vision pour les années à venir: «J’ai réussi pas mal de challenges, mais je dois continuer, car je n’ai pas encore atteint tous mes objectifs. Objectifs impossibles à atteindre d’ailleurs, car quand on a de l’ambition, on n’est jamais satisfait: on veut toujours faire mieux et plus. Alors, je veux doubler la taille du groupe à l’horizon 2020 et la tripler à l’horizon 2025, même si ces chiffres donnent un peu le vertige!».

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Le 25 avril dernier, quelques jours après le décès de son père Abderrahmane Zahid, président de Ménara Holding, son fils Mohamed, qui occupait déjà les fonctions de DG, a pris totalement les rênes du Groupe. Avec deux objectifs: innover en permanence et tripler la taille de la société, d’ici 2025.

Rencontre avec un homme modeste, mais qui ne cache pas ses ambitions.

Mohamed Zahid n’a fait aucune grande école. Il n’a même jamais fréquenté les bancs de la faculté. Preuve que l’on peut réussir -brillamment- sans diplôme.

Il a 19 ans quand il entre officiellement dans l’entreprise familiale, Jadauto, à la fin de ses études secondaires. «En fait, précise-t-il, j’ai commencé à l’âge de 14 ans! Mon père estimait que 3 semaines de vacances étaient largement suffisantes et qu’il valait mieux que je travaille. Et j’ai tout fait! J’ai été coursier à vélo; j’ai  fait des colis; j’ai nettoyé les étagères, rangé les pièces. Puis je suis parti 7 ans à Casablanca, chez mon beau-frère, qui avait fondé une société d’importation de pièces de rechange. Là encore, j’ai tout fait: le balayage des bureaux, l’ouverture et le contrôle des caisses qui venaient de l’étranger; je faisais aussi, manuellement, les fiches d’expédition et les facturations».

Pendant plus d’un an, le jeune Mohamed travaille aussi comme commercial: 200 km à parcourir chaque jour, des repas dans la voiture et des hôtels à 30 DH la nuit, dont on peut imaginer le confort. «Mais je n’aurais jamais osé me plaindre, car je savais qu’à ses débuts, mon père avait connu bien pire!».

Formé à la dure, Mohamed Zahid rejoint, il y a 20 ans, l’entreprise de son père où il gravit les échelons et finit directeur général.

Il est donc le bras droit de son père, quand la holding voit le jour en 2006, avec la création de plusieurs directions-support. «La première création fut la direction RH, car pour moi, comme pour mon père, c’était le cœur du Groupe. Il nous fallait une stratégie claire de recrutement, une vraie gestion des ressources humaines. Je voulais que l’on ait un œil sur les compétences de tous ceux qui nous rejoignaient, mais je voulais aussi que l’on pérennise toutes les anciennes compétences».

Mohamed Ait Benzaiter, DG délégué de la hoding

E t ce n’est sans doute pas un hasard si Mohamed Zahid s’apprête à annoncer officiellement, dans les jours qui viennent, la nomination du directeur des ressources humaines, Mohamed Ait Benzaiter, un fidèle depuis 15 ans, au poste de directeur général délégué de la holding: le capital humain a toujours été la force de l’entreprise.

Aujourd’hui, Ménara Holding est très présent dans le BTP, mais aussi les transports, l’immobilier, l’énergie (en alliance avec Entourage Electricité) ou encore le sport automobile, via Marrakech Grand prix.

Le groupe emploie 1.600 collaborateurs, pour  un chiffre d’affaires de 1,170 milliard de DH en 2015. Avec une croissance considérable: 67% entre 2010 et 2015, à un moment où la crise était responsable d’une baisse certaine de l’activité du BTP.

«On a conquis de nouveaux marchés, de nouveaux clients, grâce à notre politique: une grande capacité de production, une qualité irréprochable et un vrai service. Ces 3 atouts nous ont permis de grignoter des parts de marché, ce qui n’était pas évident, au vu de la conjoncture. Mais il n’est pas question d’en rester là: si on ne fait rien, on n’avance pas, on régresse. Il faut donc garder le rythme et la cadence, pour être toujours les premiers, toujours à l’écoute des clients et des clients potentiels».

Organisation, innovation, R&D, investissements

Et le nouveau PDG, qui aime l’organisation, s’est fixé des objectifs précis d’ici 2020. D’abord assurer la performance financière du groupe, de l’optimisation des coûts jusqu’au recouvrement.
Le succès passera aussi par l’innovation, qu’il s’agisse de faire venir au Maroc des produits qui ne s’y trouvent pas ou mieux, de créer carrément des produits qui n’existent nulle part dans le monde: ce sera la tâche du futur département de R&D, qui devra permettre au groupe de conserver une longueur d’avance sur ses concurrents.

«Il faut toujours innover, assure Mohamed Zahid: on doit avoir la volonté de le faire et être persévérants pour y arriver! Par exemple, MénaraPréfa, notre principale filiale, a prouvé, en 13 ans d’existence, qu’elle pouvait être leader sur les produits classiques. Maintenant, je ne veux plus me contenter de ces produits classiques, parce que demain, quelqu’un qui a de gros moyens financiers peut investir dans une unité de production importante  et seuls de nouveaux produits nous donneront cette longueur d’avance dont nous avons besoin».

A condition de développer également le service. C’est ainsi qu’au sein de MénaraPréfa, des agences  de proximité vont être créées, au plus près de clients: une existe déjà, 3 seront créées cette années et il y en aura 20 ou 25 en 2020. Sans oublier une présence dans de nouvelles régions de production: Casablanca notamment, où un complexe industriel de 35 hectares verra le jour prochainement.

Mohamed Zahid compte sur une synergie totale entre les directions du groupe, y compris les directions-support, qui sont au service des directions opérationnelles. «Chaque direction, précise-t-il, doit intégrer la stratégie générale du Groupe et la décliner à son niveau, avec une vision sur 5 ans: quels sont les besoins en effectifs? Quels sont les besoins en financement? Quels sont les projets à mener? Quels sont les objectifs à atteindre? Et chaque direction doit travailler avec les autres directions, pour croiser leurs informations, étoffer leur stratégie, fédérer leurs efforts et aboutir aux même objectifs, ceux du Groupe».

Mais il est un point qui tient à cœur au nouveau P-DG: créer une filiale qui centralisera la maintenance de tout le parc engins et véhicules, afin d’optimiser les charges, coûts et main-d’œuvre pour toutes les filiales du Groupe. Cette économie ne sera sans doute pas négligeable, quand on sait que Ménara Holding est propriétaire de 470 engins et véhicules, qui nécessitent régulièrement l’intervention de spécialistes en pneumatiques, peinture, tôlerie, électricité ou hydraulique.

Mohamed Zahid est totalement tourné vers l’avenir de son groupe. Depuis le décès de son père, il est devenu en quelque sorte le chef de famille, celui qui doit faire progresser une entreprise 100% familiale. «Tous les actionnaires de la holding sont des membres de la famille, dit-il, non sans une certaine fierté. Seules certaines filiales ont des partenaires, turcs, espagnols ou marocains».

Et Mohamed Zahid de conclure l’entretien sur sa vision pour les années à venir: «J’ai réussi pas mal de challenges, mais je dois continuer, car je n’ai pas encore atteint tous mes objectifs. Objectifs impossibles à atteindre d’ailleurs, car quand on a de l’ambition, on n’est jamais satisfait: on veut toujours faire mieux et plus. Alors, je veux doubler la taille du groupe à l’horizon 2020 et la tripler à l’horizon 2025, même si ces chiffres donnent un peu le vertige!».

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